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Vollständige E-Book-Ausgabe der bei J.Kamphausen Verlag & Distribution GmbH erschienenen Printausgabe

Wolfgang Berger: Anleitung zur Artgerechten

www.weltinnenraum.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

2. Auflage 2013

ISBN Printausgabe: 978-3-89901-641-3

Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Funk, Fernsehen und sonstige Kommunikationsmittel, fotomechanische oder vertonte Wiedergabe sowie des auszugsweisen Nachdrucks vorbehalten.

GENIALITÄT IM UNTERNEHMEN ENTFACHEN

1. DAS LEBEN IM HAMSTERRAD ÜBERWINDEN

2. EIN ARTGERECHTER KÖNIG IM KRIEG

3. EIN ARTGERECHTER UNTERNEHMER IM FRIEDEN

4. UNTERNEHMEN SIND WIE EISBERGE

5. EINE ÜBERFLÜSSIGE WAAGE: WORK-LIFE-BALANCE

6. UNSERE TIEFSTE SEHNSUCHT

7. DER STINKENDE NILPFERDKOPF

8. WIE EIN ESEL AUF MADEIRA KORN DRISCHT

9. DAS ELFTE GEBOT: DU SOLLST NICHT SCHWEIGEN!

10. SIE SIND DIE INITIATIVE, WENN SIE SIE ERGREIFEN

Fazit: DAS WUNDER IM HIMALAJA

Danke

GENIALITÄT IM UNTERNEHMEN ENTFACHEN

Im Jahre 1870 bildet die Londoner Manege-Schule erstmals Zirkusdirektoren aus. Die Abschlussqualifikation für die erfolgreichen Absolventen ist eine Berufsbezeichnung, die hundert Jahre später auch woanders in Mode kommt: Manager. Der Begriff leitet sich vom lateinischen „manum agere“ ab: jemanden an der Hand führen.

Im Zirkus hat es angefangen. Kennen Sie das? Zirkustiere werden an der Leine geführt, mit Tricks und Gewalt dressiert und zu Kunststücken gezwungen, die sie von sich aus nie machten. So wie Zirkustiere gegen ihre Natur auf ein nicht artgerechtes Verhalten gedrillt werden, werden in den Unternehmen viele Menschen gegen ihre Natur auf ein nicht artgerechtes Verhalten gedrillt.

Das aber ist gegen die Gesetze der Schöpfung, des Seins, des Lebens. In letzter Konsequenz führt es zu keinem guten Ende. Ein Manager hat in der Regel Personalverantwortung. Es gibt also Mitarbeiter, die in der Hierarchie unter ihm stehen. Er ist für diese Mitarbeiter oben, kann also „Obrigkeit“ spielen.

„Obrigkeit“ nannten sich früher die Wächter oben im Turm über der Mauer am Eingang zur Stadt. Seit dem Altertum trieben sie für den Herrscher, die Kirche oder den Grundeigentümer den „Zehnten“ ein, eine Steuer in Form von Ernteerträgen, Vieh oder Geld. Daraus leitet sich die Hierarchie ab. „Hierarchia“ ist im Altgriechischen die göttliche Ordnung und auch der Herr der Geheimnisse.

Das obrigkeitsstaatliche Erbe reicht bis in die politischen Systeme unserer Demokratien. Dort wird Selbstbestimmung zum Beispiel durch Volksentscheide oft als Störung empfunden. Daraus folgt die große Frustration über Politik. Wenn Sie bei konkreten und spezifischen Belangen mitentscheiden können, werden Sie sich Ihrer Mitverantwortung überhaupt erst bewusst. Wenn Mitverantwortung in Resignation ertränkt ist, verkommt Demokratie zu einem leeren Ritual.

Reicht das obrigkeitsstaatliche Erbe auch bis in die Strukturen des Unternehmens, in dem Sie arbeiten? Werden Ideen von denen, die in der Hierarchie unten stehen, auch bei Ihnen – so wie in vielen anderen Unternehmen – als Störung empfunden? Daraus folgt die Kälte des Berufslebens. Wenn Sie in den Bereichen, in denen Sie kompetent sind, mitreden und mitentscheiden können, werden Sie wahrscheinlich vor Eigeninitiative, Ideen, Lösungen nur so sprühen. Wenn Mitwirkung aber unter vielen Lagen von Hierarchie begraben liegt, verkommt Führung zum Einpeitschen und Antreiben.

Dieses Buch ist die Sauerstoffmaske für alle Arbeitnehmer und für ihre Chefs. So wichtig artgerechte Tierhaltung ist – artgerechte Menschenhaltung ist wichtiger. Wenn Sie sich für die Tiere einsetzen, aber wegen Burn-out zusammenbrechen bzw. vor Kummer, Stress oder Mobbing einen Herzinfarkt bekommen, können Sie den Tieren nicht mehr helfen. Deshalb sorgen Sie bitte zuerst dafür, dass es Ihnen gut geht. Nur wenn Sie das geschafft haben, können Sie etwas für andere Geschöpfe tun. Dieses Buch steht Ihnen bei diesem wichtigen ersten Schritt zur Seite.

Bei allem, was wichtig ist, gibt es eine richtige Reihenfolge. Wenn Sie im Flugzeug fliegen, zeigt Ihnen die Stewardess, was Sie tun müssen, falls der Luftdruck in der Kabine abnimmt. Sauerstoffmasken, die Sie über Mund und Nase stülpen sollen, fallen dann von der Decke. Danach können Sie normal weiteratmen. Diejenigen, die ein Kind neben sich haben, ermahnt die Stewardess: Ziehen Sie die Maske zuerst sich selbst über den Kopf, damit es Ihnen gut geht, und kümmern Sie sich erst danach um Ihr Kind. Nur wenn Sie noch Sauerstoff haben, können Sie Ihrem Kind helfen.

Unabhängig davon, ob Sie Arbeitnehmer sind oder ob Sie an der Spitze einer Abteilung, eines Bereichs oder einer ganzen Firma, Behörde oder Organisation stehen: es lohnt sich. Ihr Unternehmen kann Ihnen nur dann einen sicheren und gut bezahlten Arbeitsplatz mit den „artgerechten Zutaten“ Freude, Würde und Sinn bieten, wenn seine Existenz gesichert ist und es ihm wirtschaftlich gut geht.

Was ist das überhaupt: artgerecht? Wir können es übersetzen mit „der Natur des betreffenden Lebewesens entsprechend“. Die Natur – oder auch die „Schöpfung“ – gibt jedem Lebewesen vor, wie es reagiert. Diese Reaktionen sind überall so programmiert, dass sie dem Leben und seiner Fortpflanzung dienen – das Überleben und die damit verbundenen Erfahrungen ermöglichen. Damit erfüllen sie den Sinn der Schöpfung. Die Mechanismen sind oft sehr einfach:

Monty Roberts berichtet in seinem Buch „Der mit den Pferden spricht“, wie Pferde auf einfache Gesten reagieren: Er macht sich groß und die Schultern breit, zeigt die offenen Hände und blickt dem Pferd in die Augen. Das sind Raubtiergesten. Das Pferd flüchtet, senkt den Kopf, leckt und kaut, was so viel heißt wie: „Ich bin Pflanzenfresser, ich tu dir nichts, tu du mir auch nichts.“ Er wendet die Augen ab, zieht die Schultern zusammen und schließt die Hände. Das Pferd nähert sich ihm.

Auch die Fortpflanzung des Lebens funktioniert artspezifisch. Biologen nennen das Paarungsverhalten und haben etwas festgestellt, was kaum verwundert: Das Paarungsverhalten ist artspezifisch verschieden. Bei vielen Tieren besteht es aus drei oder vier präzise definierten Stufen. Wenn die abgehakt sind, klickt es – und der Arterhaltung ist ein Dienst erwiesen. Bei uns Menschen funktioniert das ähnlich. Allerdings geschieht das nicht in drei oder vier Stufen. Die Anthropologin Margaret Mead (1901–1978) fand heraus, dass es bei allen Rassen und Völkern dreißig ebenfalls präzise definierte Stufen bis zum Klick gibt, dessen Folgen bekannt sind.

Die erste dieser dreißig Stufen ist immer und überall ein Lächeln. Die Juristen bezeichnen so etwas als notwendige, nicht aber hinreichende Bedingung: Wer nicht lächelt, kommt nie zur Stufe zwei. Natürlich ist nicht jedes Lächeln die erste Sprosse der 30-stufigen Leiter. Zum Glück gibt es viele andere gute Gründe zu lächeln. Auch die letzte Stufe ist – immer und überall – Klick. Ohne diese biologische Vorgabe wären wir nicht hier.

Die unheilvolle Konfusion entsteht dazwischen: Dreißig Stufen sind für Menschen artspezifisch. Auch die erste und die letzte Stufe sind bei allen Menschen gleich. Die Reihenfolge der Stufen zwischen Anfang und Ende aber ist bei Menschen nicht artspezifisch, sondern kulturspezifisch. Auf beiden Seiten des Atlantiks, auf beiden Seiten des Mittelmeers, des Indischen Ozeans und des Pazifischen Ozeans gelten hierbei andere Regeln. Das macht interkulturelle Flirts kompliziert, aber keineswegs reizlos.

Alle Religionen sehen im Menschen die Krone der Schöpfung. Es liegt nahe, dass es deshalb bei uns nicht so einfach sein kann wie bei den Tieren. Wir reagieren selten mechanisch, sondern folgen unseren eigenen Überzeugungen. Der Philosoph Georg Wilhelm Friedrich Hegel (1770–1831) warnt uns davor, unsere Überzeugungen auf die Autorität anderer zu gründen – etwa wissenschaftlichen Erkenntnissen, die wir nicht selbst geprüft haben. Er ermahnt uns, „nur der eigenen Überzeugung zu folgen, oder besser noch, alles selbst zu produzieren und nur die eigene Tat für das Wahre zu halten.“

„Treue ist vor allem Treue zu sich selbst“, sagt der Pilot und Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry (1900–1944) dazu. Und der Philosoph Immanuel Kant (1724–1804) nimmt diejenigen in die Pflicht, die sich hinter Sachzwängen verstecken: „Handle so, dass du die Menschheit […] niemals bloß als Mittel brauchst.“ (Wir können auch „missbrauchst“ sagen.) Von „selbst verschuldeter Unmündigkeit“ spricht Kant in Bezug auf Menschen, die nicht die Entschlusskraft und den Mut haben, ihre Vernunft einzusetzen, und stattdessen lieber auf andere hören.

Kant und Hegel schauen mir beim Schreiben wohl manchmal über die Schulter und schmunzeln. Sie konnten sich vor mehr als zweihundert Jahren nicht vorstellen, mit welch großartigen technischen Möglichkeiten wir heute arbeiten. Trotzdem folgen die meisten Menschen dabei nicht ihren eigenen, sondern fremden Überzeugungen und haben nicht die Kraft, aus ihrem Hamsterrad auszubrechen. Das war früher das Los der Sklaven.

Viele engagierte Leute setzen sich für artgerechte Tierhaltung ein, nicht nur im Zirkus – auch bei Nutztieren, die oft ein grauenvolles Leben führen. Die Qualen, die sie erleiden und die Angst, die ihr Dasein prägt, essen wir mit, wenn wir sie verspeisen. Wir essen Fleisch, das mit Verzweiflung und schrecklichen Schmerzen imprägniert ist. Und dann wundern wir uns, wenn auch wir uns nicht mehr freuen können oder unsere Sorgen uns nicht gut schlafen lassen. Wir haben das schließlich alles in uns hineingefuttert.

Artgerechte Tierhaltung ist ein großes Anliegen. Über artgerechte Menschenhaltung wird wenig nachgedacht. Viele Mitarbeiter leiden darunter, dass sie nicht wirklich wissen, was von ihnen erwartet wird, dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie als Mensch interessieren, dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt, und dass ihre Einsichten im Unternehmen kein Gewicht haben.

Wenn Sie Chef sind, leiden Sie vielleicht darunter, dass von außen Erwartungen an sie gestellt werden, die nicht zu erfüllen sind, dass der Druck der Märkte Ihnen keinen Spielraum lässt und dass die Regeln dieses „Spiels“ immer brutaler werden. Selbst Minister und Vorstandsmitglieder, Gerichtspräsidenten und Chefredakteure, Generäle und Kirchenfürsten überblicken nur Teilaspekte. Die Zusammenhänge sind so komplex, dass niemand die Folgen seiner Entscheidungen überblicken kann.

Auch die Experten sind überfordert. Philip E. Tetlock zeigt in dem Buch „Expert Political Judgement: How Good Is It?“ (dt.: Wie gut ist das Expertenurteil?), dass die Urteilskraft von Fachleuten miserabel ist: Gegenüber Laien, die sich auf ihren gesunden Menschenverstand verlassen, liegen sie dreimal so oft daneben. Experten haben oft einen Tunnelblick und reduzieren die Welt auf die Teilaspekte, die sie verstehen. Die Wirklichkeit aber ist bunt, vielfältig, unendlich weit.

Wir erleben gerade gewaltige Umwälzungen in vielen Bereichen – in der Wirtschaft, in den Finanzen, in der Politik, in den gesellschaftlichen Strukturen, in der Natur. Wir stehen an der Schwelle zu einer neuen Zeit. Die Entwicklung in diesem 21. Jahrhundert geht schneller als die industrielle Revolution im 19. Jahrhundert mit der Erfindung der Dampfmaschine, des Autos, des Flugzeugs und des Telefons. Sie geht auch schneller als die Revolution der Informationstechnik und der Mikroelektronik im 20. Jahrhundert, mit Fernseh- und Wettersatelliten, mit Computern und Mobiltelefonen, mit elektronischer Steuerung und Satellitennavigation, mit Weltraumfahrt und Nanotechnik, mit jährlich einer halben Million neuer Apps für unsere Smartphones und mit wie von Geisterhand vollautomatisch gesteuerten Fertigungsinseln, wo keine Menschen mehr, sondern nur noch Roboter arbeiten. Die alten Regeln funktionieren nicht mehr, und die neuen Regeln sind uns noch nicht vertraut.

Dieses Buch kann Ihnen als Kompass für den Übergang in eine Zeit dienen, in der andere Regeln gelten. Wir stecken mittendrin und stellen erschrocken fest, dass irgendetwas nicht mehr stimmt. Wer hilft uns in unsicheren und unübersichtlichen Situationen? Die meisten Menschen suchen Orientierung nicht mehr in der Religion oder in ihren lokalen Traditionen. Sollen wir uns auf die Wissenschaft verlassen, die uns sagt, was wahr ist und was falsch ist?

Der Physiker Arthur S. Eddington (1882–1944) berichtet von einem interessanten Forschungsergebnis: „Alle Fische sind größer als fünf Zentimeter“, fand einer seiner Kollegen heraus, der seit Jahren mit einem Netz Fische fing. Keiner der gefangenen Fische war kleiner als fünf Zentimeter. Eddington schaute sich das Netz an: Es hatte eine Maschenweite von fünf Zentimetern. Kleinere Fische rutschten durch die Maschen. Natürlich konnte sein Kollege mit diesem Netz keine kleineren Fische fangen. Sein Forschungsergebnis hatte nichts mit der Wahrheit zu tun, sondern mit der Beschaffenheit des Netzes.

Der Lyriker Matthias Claudius drückt diese Erkenntnis im Jahre 1778 so aus:

„Seht ihr den Mond dort stehen?

Er ist nur halb zu sehen

Und ist doch rund und schön!

So sind wohl manche Sachen,

Die wir getrost belachen,

weil unsre Augen sie nicht sehn.“

Die neue Zeit, an deren Schwelle wir stehen, ist eine Zeit, in der die Maschenweite radikal verkleinert wird, in der wir Dinge entdecken, die für uns bis dahin nicht sichtbar waren.

Wir erfahren gerade etwas, was uns verunsichert: Die Wissenschaft kann uns nicht sagen, was wahr und wirklich ist. Sie kann uns nur eine Auskunft über die Maschenweite gegeben, mit der sie bisher in den Ozeanen der Erkenntnis fischte. Und vielleicht auch über die Tiefe, bis zu der die Netze ausgeworfen wurden. Vieles spricht dafür, dass wir jetzt etwas tiefer kommen als vor hundert oder zweihundert Jahren. Aber noch immer fischen wir nur kurz unter der Oberfläche.

Von Kant und Hegel haben wir gelernt, dass die Verarbeitung von Daten und Informationen kein Wissen produziert. Wissen entsteht erst, nachdem das menschliche Gehirn Informationen verarbeitet, eingeordnet und bewertet hat. „Überall geht frühes Ahnen dem späteren Wissen voraus“, beschreibt der Naturforscher Alexander von Humboldt (1769–1859) diesen Prozess.

Weisheit kommt nach dem Wissen. Sie entwickelt sich, nachdem das Wissen des Gehirns auch vom Herzen eines reifen Menschen verarbeitet, eingeordnet und bewertet worden ist. Intuition spielt dabei eine große Rolle. Sie ist meist unbewusst. Intuition vermittelt zwischen unserer Einzigartigkeit und der komplizierten Welt da draußen. Intuition ist der unbewusste Berater des Verstandes. Intuition sieht nicht die Einzelheiten, sondern die Zusammenhänge, das große Ganze.

Dieser Überblick soll Wellen der Erleichterung verbreiten, die die Arbeitswelt in allen Bereichen überrollen. Wenn das gelingt, hat es großartige Konsequenzen:

Image Den meisten Menschen bereitet ihre Arbeit große Freude, sie vertiefen sich in ihre Aufgabe und blühen dabei auf.

Image Die Umgangsformen im Beruf sind respektvoll. Die Würde jedes Einzelnen wird geachtet – ohne irgendeine Ausnahme.

Image Jeder identifiziert sich mit seiner Aufgabe und erkennt den Sinn hinter dem, was er tut.

Den Begriff „Unternehmen“ fasse ich weit und zähle dazu auch Behörden, Schulen, Krankenhäuser, Fußballclubs oder andere Gruppen von Menschen, die auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten.

Der Druck, den Kapitalmärkte auf die Belegschaften und auf ihre Chefs ausüben, erdrückt viele und vieles. „Die Märkte“ führen einen regelrechten Krieg gegen die arbeitende Bevölkerung – gegen Unternehmensleitungen und ihre Belegschaften. Diejenigen, die die Produkte herstellen und die Dienstleistungen erbringen, die unser Leben angenehm machen, führen ein Leben im Hamsterrad. Das System, das so etwas zulässt, ist ein Auslaufmodell der Evolution.

Mit diesem Buch halten Sie die Anleitung zu einem Evolutionssprung in der Hand. Ob Sie Vorgesetzter oder Mitarbeiter sind: Sie können jetzt die Regeln des Spiels ändern und das Feuer der Erneuerung weitergeben.

Die meisten Menschen müssen in immer kürzerer Zeit unter immer größerem Druck einen ständig wachsenden Beitrag zum Betriebsergebnis liefern. Im Grund unseres Herzens wünschen wir uns aber etwas ganz anderes: Wir wollen geliebt und anerkannt werden, wir wollen über uns selbst bestimmen, und wir suchen einen Sinn hinter dem, was wir tun.

Die Schöpfung ist weiser ist als wir alle. Ihr Geheimnis ist ganz einfach: In jedem Atom spiegelt sich das ganze Universum. Und in jedem Mitarbeiter spiegelt sich das ganze Unternehmen.

Diese Anleitung zur artgerechten Menschenhaltung im Unternehmen führt Sie über die Schwelle in eine neue Zeit, deren Regeln uns noch nicht vertraut sind. Aber Sie können vor Ihrem Unternehmen einen roten Teppich ausrollen, der zu einem erstrebenswerten Ziel führt. Dort angekommen finden Unternehmer, ihre Mitarbeiter und ihre Kunden das, was alle Menschen suchen: das gute Leben.

Wolfgang Berger
Business Reframing Instiut für Organisation und Humanes Management, Karlsruhe www.business-reframing.de

1.

DAS LEBEN IM HAMSTERRAD ÜBERWINDEN

In einer kleinen Stadt am Rhein dinieren ihre prominenten Bürger gemeinsam – die Geschäftsleute, der Bürgermeister, der Richter, der Arzt und andere. Sie trinken viel Wein und erlesene Schnäpse. Nach Mitternacht verlassen sie fröhlich und beschwipst das Lokal.

Auf dem Marktplatz wurde tagsüber Karneval gefeiert, ein Kettenkarussell steht noch da, aber keine Menschenseele ist zu sehen. Einer der Zechbrüder meint, es wäre doch lustig, jetzt Karussell zu fahren. Jeder findet einen Sitz, der letzte stellt den Motor an und springt dann auch noch auf.

Das Karussell kommt in Fahrt, die Sitze kreisen in der Höhe. Da bemerken die Herren, dass keiner mehr abspringen kann, um den Motor abzustellen. Sie schreien nach Hilfe, aber niemand hört sie. Die Karussellfahrt, die so beschwingt begann, dauert die ganze Nacht und wird zum Alptraum.

Um sechs Uhr morgens werden sie von einem Zeitungsboten entdeckt, der die Feuerwehr alarmiert. Die Bilanz ist schrecklich: Die meisten haben einen Schock erlitten und müssen psychologisch behandelt werden. Drei sind bewusstlos und müssen ins Krankenhaus gebracht werden. Einer aus der fröhlichen Gesellschaft hat einen Herzinfarkt erlitten. Er ist tot.

Das ist eine wahre Begebenheit. Sie zeigt, wie es gegenwärtig Unternehmen ergeht, deren Mitarbeiter ein Karussell in Gang gesetzt haben, das sie nicht mehr stoppen können. Und sie veranschaulicht, wie es Führungskräften ergeht, die hoch in der Luft fliegen und die Bodenhaftung verloren haben.

Die Regeln des 20. Jahrhunderts verändern viel

Im 19. Jahrhundert mussten die Menschen hart arbeiten. Die Maschinen, die in der industriellen Revolution erfunden wurden, übernehmen seitdem die härteste Arbeit. Im 20. Jahrhundert mussten die Menschen intelligent arbeiten. Die Systeme, die in der informationstechnischen Revolution entwickelt wurden, übernehmen seitdem die anspruchsvollsten Aufgaben. Und jetzt – im 21. Jahrhundert – gelten wieder neue Regeln. Die wichtigste neue Regel lautet: Wir müssen die Natur des Menschen achten.

Im 19. Jahrhundert ist die Produktion handwerkliche Einzelfertigung. Der Schneider oder Schuhmacher nimmt Maß und stellt den Anzug oder das Paar Schuhe komplett passend für die Körpermaße seines Kunden her. Der Wagenbauer baut die Kutschen und Fuhrwerke nach den Wünschen seines Auftragsgebers. Der Schmied beschlägt jedes Pferd einzeln mit eisernen Hufen. Er allein ist für die Qualität verantwortlich.

Ich fuhr einmal mit einem französischen Postschiff an der afrikanischen Westküste entlang in Richtung Kongo und besichtigte den Maschinenraum. An der gewaltigen Maschine des in England produzierten Dampfers prangte ein Kupferschild, auf dem stand: „Crafted with pride and care by …“ (dt.: Hergestellt mit Stolz und Sorgfalt von …), und dann folgten die Unterschriften von allen, die das technische Wunderwerk gebaut hatten. Ich konnte spüren, wie diese Männer ihre Familien zur Einweihung eingeladen und ihnen stolz die Kupferplatte gezeigt hatten: Es war ihr Schiff.

Für Gottlieb Daimler (1834–1900) und Carl Benz (1844–1929) ist ein Auto eine Kutsche mit Motor, nach den Wünschen des Käufers geplant und anschließend in einem Handwerksbetrieb gebaut. Die von einem Konstrukteur entworfenen Pläne hängen an einem Zeichenbrett neben der Montageplattform. Auch wenn keine Kupferplatte unter der Kühlerhaube es anzeigt – es ist das Auto der Schlosser und Mechaniker, die es von Anfang bis Ende gebaut haben. Zahlreiche Teams arbeiten parallel. Im Jahre 1900 bauen in Deutschland 31 solcher Betriebe 800 Autos.

Haben Sie schon einmal nach einer Arbeit im Haus, im Garten, an einem Gerät oder an Ihrem Auto innegehalten und Ihr Werk stolz und zufrieden betrachtet? Was Sie vollbracht haben, gibt doch ein gutes Gefühl – oder? Diese Identifikation mit den gefertigten Produkten wurde vor hundert Jahren durch eine folgenreiche Umstellung zerstört, die schlussendlich von den Metzgern ausgelöst worden ist: die industrielle Revolution.

In Chicago sieht der Werkstattinhaber Henry Ford (1863–1947), wie geschlachtete, ausblutende Rinder an großen Haken baumeln. Die Haken hängen an einer Kette. Die Kette bewegt sich langsam an einer Bühne vorbei. Jeder Metzger hat einen festen Standplatz auf der Bühne. Die geschlachteten Tiere werden zu den Männern gebracht. Jeder von ihnen hat jetzt nur noch einen einzigen, immer wiederkehrenden Arbeitsgang zu tun. Es ist das erste Fließband der Geschichte.

Der Schlachthof in Chicago ist die Wiege der Arbeitsteilung in der Produktion. Nachdem Ford den Schlachthof besichtigt hat, ordnet er die Montageplattformen in seiner Werkstatt in einer Reihe an und montiert sich drehende Walzen darunter. Über die Walzen lässt er ein Förderband laufen, das am Ende umgelenkt und unter dem Boden wieder zurückgeführt wird. Elektromotoren treiben die Anfangs- und die Endwalzen an.

Die Arbeiter laufen jetzt nicht mehr zu den Karosserien, die Karosserien kommen zu ihnen. Die Montageteams bauen ein Auto nicht mehr komplett zusammen. Jeder Arbeiter übernimmt nur noch einen Bruchteil des Montageablaufs. An jedem einzelnen Arbeitsplatz ist jetzt die gleiche, immer wiederkehrende Arbeit zu tun. Arbeitsteilung und Fließfertigung gelangten vom Schlachthof in die Industrie.

1903 wird aus Fords Werkstatt die Ford Motor Company. Bis zum VW Käfer ist das zwanzigste Modell dieser Fabrik – das Modell „T“, die legendäre Tin Lizzy – das meistproduzierte Auto der Welt. Alfred P. Sloan (1875–1966) folgte dem Beispiel Fords. 1923 wird aus seinen Werkstätten General Motors. Die Fließfertigung beendet den Stolz der Handwerker auf ihr Produkt und bereitet der Massenproduktion den Weg.

Wir alle können uns jetzt Produkte kaufen, die sich bis dahin nur eine kleine, reiche Minderheit leisten konnte. Für einen Massenmarkt werden Massenprodukte hergestellt. Wenn Sie einer von denen sind, die diese Produkte fertigen, können Sie jetzt mehr kaufen als je zuvor, aber Sie zahlen einen hohen Preis in einer anderen Münze: Die Arbeitsbedingungen haben sich grundlegend geändert. Die Folgen der neuen Technik haben Umwälzungen ausgelöst, die sich am Anfang niemand vorstellen konnte – Umwälzungen in der Berufswelt und in der Gesellschaft.

Vor hundert Jahren steht die Landbevölkerung den Motorfahrzeugen feindlich gegenüber. Die neuen Gefährte verwandeln die Straßen von einem Ort der Begegnung in einen Verkehrsweg und wirbeln viel Staub auf. Dorfbewohner spannen aus Protest Drahtseile in Kopfhöhe quer über die Straße. Im Jahre 1913 köpft ein solches Seil eine Berliner Juweliersfamilie. Uwe Fraunholz berichtet in seinem Buch „Motorphobia“ von mehr als zwanzig ähnlichen Fällen.

Am 17. August 1896 wird Bridget Driscoll aus London das erste Todesopfer des neuen Verkehrs. Markus Schmidt berichtet in dem Buch „Eingebaute Vorfahrt“, warum der erste Unfallfahrer Arthur Edsall freigesprochen wurde. „Ich habe doch mit der Glocke gebimmelt“, entschuldigte er sich, wohl weil er vergessen hatte, wo das Bremspedal war. „Möge so etwas nie wieder passieren“, resümierte Richter Percy Morrison. Inzwischen ist es vierzig Millionen Mal wieder passiert.

So kommen die Frauen ins Büro

Bei der Werkstattfertigung plant und verwirklicht der Handwerker alles selbst – so wie Sie es beim Kochen oder beim Heimwerken auch tun. Die Massenfertigung in Fabriken mit tausenden von Arbeitern erfordert jedoch eine hierarchische Organisation, bei der die Vorgesetzten die Entscheidungen treffen und die Untergebenen diese Entscheidungen ausführen. Sind Sie auch einer dieser „Untergebenen“, die die Entscheidungen anderer auszuführen haben? Oder gehören Sie zu den Entscheidern, von denen erwartet wird, dass sie alles wissen und deshalb die richtigen Maßnahmen ergreifen?