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Paul J. Kohtes: Lektorat: Jutta Oppermann
Dein Job ist es, Umschlag-Gestaltung:
frei zu sein Shivananda Heinz Ackermann
© J. Kamphausen Typografie/Satz: KleiDesign
Mediengruppe GmbH Holzschnitte: Margret Kohtes
info@jkamphausen.de E-Book Gesamtherstellung:
www.weltinnenraum.de Bookwire GmbH, Frankfurt a. M.

Paul J.Kohtes

Dein Job
ist es,
frei zu sein

Zen und die Kunst
des Managements

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Für Anna, Matthias & Co

Die Holzschnitte im Buch sind von Margret Kohtes. Sie vermitteln den Spannungsbogen zu den Kapiteln – von statisch, dunkel über alles fließt bis zum Licht.

Ihr seid zur Freiheit berufen.

APOSTEL PAULUS
ca. 5 - 67 n.Chr.

Vorwort: Der eine Weg
Einführung und Warnhinweise zum Gebrauch dieses Buches
IIdentität – wer bin ich?
IIJedes hat seine Stunde
IIIZeitlosigkeit in der Zeit – Erfahrung der Freiheit
IVMit Visionen und auf Umwegen zum Ziel
VWie Liebe die Kreativität steigert
VIÄngste überwinden heißt, entspannt zu sein
VIIDer Erfolg hat zwei Namen: Individualität und Hierarchie
VIIIFührungskräfte und die Kunst der Motivation
IXDeine Chance ist, das gerne zu tun, was du tust
XVon der Kunst der Einfachheit
XIWahrheit und Lüge – das Spiel der Illusionen
XIITeamwork und Spiel – die Kunst, erfolgreich zu verlieren
XIIILeidenschaft – das Feuer, das uns frei macht
XIVDas Königreich ICH – ein Ausflug ins Egoland
Zu guter Letzt

Dank

Bibliographie

Über den Autor

Vorwort
Der eine Weg

Zen ist die Kunst des achtsamen Lebens im Augenblick, und zwar nicht in verkrampfter Anstrengung, sondern in humorgetränkter Gelöstheit. Zen verabscheut begriffliche Abstraktionen und bevorzugt hingegen die Anekdote, den intuitiv hingeworfenen Pinselstrich, das kunstvolle Blumenarrangement, die schweigsame Teezeremonie, die sorgfältig angelegten Steingärten, um zu sagen, was zu sagen ist. Denn Zen ist sinnlich konkret und durchschaut das begrifflich abstrahierende Denken als Projektion eigener Bewusstseinsformen. Wer denkt, projiziert. Wer projiziert, begegnet nicht der „Wirklichkeit“, sondern dem, was in seiner Erfahrung als Denkstruktur und Gefühlsmuster Gewohnheit geworden ist, er begegnet also dauernd sich selbst bzw. dem, was er dafür hält. Das gilt natürlich nicht nur für „ihn“, sondern auch für „sie“. Da wir dabei sind: Ist Zen „männlich“ oder „weiblich“? Starre Sitzhaltung, unbeugsamer Wille, hartes Training – männlich also? Loslassen, Hingabe der Vorurteile und der Leibesverspannung, empfangen lernen – weiblich also? Zen ist wohl androgyn: die aktive Passivität und die passive Aktivität, das chinesische wu-wei, Handeln im Nicht-Handeln, Denken des Nicht-Denkens, wie es bei dem japanischen Zen-Meister Hakuin (1686 - 1769) heißt.

Zen ist Praxis, nicht Theorie. Aber jede Praxis bedarf einer Theorie, um nicht blind zu sein. Nur ist die Zen-Theorie keine Metaphysik, sondern die genaue Wahrnehmung, Beobachtung Sammlung der sinnlichen Kräfte, der Physis also. Zen schmeckt, riecht, fühlt, hört und sieht man. Zen ist der Klang der Stille, das Gelächter des Witzes, der Duft von Reisstrohmatten und Räucherwerk, der Anblick des gesammelten Geistes und vor allem: das Gespür für den Atem. Nirvana ist nicht ein Zustand am Ende der Zeiten, sondern eine Bewusstseinsintensität, die hier und jetzt erlebt werden kann, wenn sich der gesammelte Geist dafür öffnet. „Dieser Ort ist das Lotos-Land, dieser Körper ist der Buddha-Körper“, heißt es weiter bei Hakuin.

Gewiss ist Zen eine besondere Schule des Buddhismus, die in China entstanden, dann nach Korea, Japan und nach Südostasien gekommen ist, seit dem Ende des 19. Jahrhunderts auch nach den USA, Europa, Kanada, Australien, Südamerika und Afrika. Zen ist geprägt von seinen Ursprungskulturen in Asien, wobei nicht nur der Buddhismus als Vater des Zen zu gelten hat, sondern – als Mutter gleichsam – die taoistische Praxis und Lebensphilosophie. Zen kann sich kauzig, manchmal verschroben, jedenfalls quer und unbequem geben, es hat aber in der Geschichte auch höfische Literatur hervorgebracht und den Glanz der politischen Macht gesucht. Zen hat in bäuerlichen Schichten geblüht und ist dann vom chinesischen Adel entdeckt und wohl auch korrumpiert worden. Ähnliches trifft auf die Entwicklungen in Japan zu. Zen ist aber mehr als diese wechselvolle Geschichte, denn immer hat Zen die Kraft gefunden, sich aus dem urwüchsigen Geist seines Ursprungs zu regenerieren und mit verblüffender Direktheit die Wahrheit zu sagen, die Hohlheit des kulturellen Firnis anzukratzen und auf das Wesentliche des Menschseins hinzuweisen, nämlich auf die Frage: Wer sind wir eigentlich? Die betreffende Zen-Frage heißt: Was war dein Antlitz vor der Geburt deiner Eltern? Diese Frage und jede Suche nach Antwort kennt keine kulturellen Grenzen. Jede spekulative Antwort wird von den Zen-Meistern mit einer Ohrfeige quittiert; die Antwort muß vielmehr existenziell sein, aus eigener Erfahrung kommen. Was heißt das? Aus der Erfahrung des Umgangs mit dem eigenen Bewusstsein.

Zen zeigt auf die Kostbarkeit jedes Augenblicks, keine Minute des Lebens sollen wir in unachtsamer Torheit vertun, sondern aufmerksam das Schöne genießen und das Hässliche betrachten als das, was es ist. Zen erkennt auch in einem Haufen Dreck ein wunderbares Stück Wirklichkeit, und „jeder Tag ist ein guter Tag“. Zen-Meister Lin-chi (jap. Rinzai), der im 9. Jahrhundert in China lebte und eine der großen Zen-Schulen nicht nur geprägt, sondern ihr auch den Namen gegeben hat, mahnt: „Verehrte Mönche (und Nonnen und natürlich auch Laien und Laienanhängerinnen), man muß die Zeit für wertvoll erachten. Nur einfach bei anderen eifrig Zen lernen, die Weisheit lernen, an Namen und Worten anhaften, nach Buddha suchen, nach Patriarchen suchen, nach guten Lehrern suchen und auf diese Weise Unterscheidungen machen – begeht ja nicht diesen Fehler! Wahrheits-Suchende, für euch gibt es nur einen Vater und eine Mutter. Was sonst wollt ihr suchen? Schaut doch auf euch selbst!“ (Rinzai roku) Vater und Mutter, das ist die eigene Buddha-Natur, das klare Bewusstsein, in dem die Einheit der Widersprüche erfahren wird, ein Bewusstsein, das jeder in sich erwecken kann. Wenn er aus dem Schlaf der Unklarheit und trüben Vorstellungen erwacht, wird er ein Erwachter („buddha“) genannt. Jeder Mensch hat die nötigen Anlagen dazu.

Zen kann man nicht aus Büchern lernen. Doch erfahrungsgesättigte Bücher können ein Fingerzeig sein, der uns Anregung für die eigene Lebenspraxis gibt. Im Zen heißt es, dass man dann allerdings den Finger, der auf den Mond zeigt, nicht mit dem Mond verwechseln darf. Der Leser möge selbst erfahren, ob und wie das vorliegende Buch zu einem Finger für ihn wird. Nie stehen bleiben jedenfalls und für heilig gehaltene Wahrheiten wiederholen, sondern das alltägliche Leben mit dem Geist der Achtsamkeit und der meditativ erfahrenen Einheit durchdringen. Das Leben selbst stellt uns immerzu Aufgaben, die den Zen-Weg ausmachen. Im Umgang mit uns selbst, mit anderen Menschen, in unserem Beruf, im Eingebettetsein in der Natur, in allem ist Zen. Und, wie gesagt, mit Humor. Warum? Weil der Humor Abstand gewährt. Im Humor schauen wir mit einem gütigen Lächeln auf die Kleinlichkeit unserer alltäglichen Angelegenheiten, wir spüren dann, dass es eine Ebene der Wirklichkeit gibt, die unsere Probleme, Schrullen, Wichtigkeiten transzendiert. Genau das tut Zen, aber nicht indem es vom Boden abhebt, sondern indem es den Boden mit äußerster Genauigkeit beobachtet und umpflügt.

Zen kümmert sich um die Verdichtung des Alltags, nicht um das Räucherwerk am Sonntag, um das konkrete sinnliche Erlebnis, nicht um die leere Abstraktion des Gedankens. Zen ist ein Lebensweg, der so viele verschiedene Formen annehmen kann, wie es Menschen gibt, die ihn gehen, und doch ist es immer der eine Weg.

 

MICHAEL VON BRÜCK

Die es wissen, sprechen nicht davon.

Die davon sprechen, wissen es nicht.

LAO TSE

ca. 604 v. Chr.

Einführung und Warnhinweise
zum Gebrauch dieses Buches

Dieses Buch ist eine Zumutung für Führungskräfte, die ihren Job wirklich ernst nehmen. Ja, es ist sogar ein Risiko für die Karriere. Sollten Sie das Buch trotzdem lesen wollen, dann tun Sie das auf eigene Gefahr. Folgende Gebrauchs- und Warnhinweise sollten Sie dabei beachten:

Lesen Sie das Buch in möglichst kleinen Schritten. Die einzelnen Kapitel sind in sich abgeschlossen. Sie können sie der Reihenfolge entsprechend von vorne nach hinten durchlesen oder sich einzelne Kapitel herauspicken.

Dieses Werk ist nichts für Fastfood-Fans. Schlingen Sie es also nicht hastig herunter. Nehmen Sie sich vielmehr Zeit beim Konsumieren der Texte und genießen Sie die köstliche Doppeldeutigkeit der Zen-Geschichten, die sich den Sinnen meist nicht beim ersten Hinsehen erschließt.

Alle Empfehlungen und die vorgeschlagenen Übungen sind vom Autor mit großer Sorgfalt und aus eigenen Erfahrungen heraus entwickelt worden. Er kann jedoch nicht für persönliche Veränderungen im Leben haftbar gemacht werden, die sich durch die Benutzung dieses Werkes ergeben.

Dieses Buch ist aus den Erfahrungen meiner persönlichen und beruflichen Krisen entstanden. Jeder kennt diese Phasen, in denen es so aussieht, als ob nichts mehr geht. Das ist das Besondere an einer Krise: nämlich das Gefühl oder die scheinbare Gewissheit, dass es zu einer unerwünschten Entwicklung keine Alternative mehr gibt. Wenn Sie beispielsweise erkennen, dass Ihre Firma auf eine Katastrophe zusteuert, gibt es irgendwann den „point of no return“. Das ist der Höhepunkt der Krise. Weil ich beruflich ständig mit Fällen von „Kommunikation in der Krise“ konfrontiert war – von der Atomenergie bis zur Milchwirtschaft, vom Versicherungskonzern bis zum Einzelunternehmer – wurde es mir irgendwann möglich, diese Erfahrungen auf den persönlichen Lebensbereich zu übertragen. Die wichtigste Entdeckung dabei war: Es gibt immer eine Alternative! Wir sind häufig nur blockiert oder borniert, weil uns die Alternativen zunächst als unmöglich und vor allem meistens als unerwünscht erscheinen. Oft entdecken wir erst im Nachhinein, dass die Alternative, in die wir schließlich hineingezwungen wurden, letztlich das Beste für uns war. Bei meinem eigenen wirtschaftlichen Desaster anlässlich der Übernahme eines mittelständigen Lebenshilfe-Verlages konnte ich diese Erfahrung erst vor kurzem ziemlich heftig „ausprobieren“.

Es gibt noch ein wichtiges Motiv für dieses Buch: Vielleicht kennen Sie das Gefühl der Zerrissenheit zwischen verschiedenen Lebenswelten. So bin ich im Beruf ein völlig anderer Mensch als in der Familie oder unter Freunden, jeweils eingesperrt in Rollen, die wir manchmal gar nicht mehr als Rollen wahrnehmen, weil sie uns schon derart selbstverständlich geworden sind. Nur das Unbehagen darüber, dass mit unserer persönlichen Identität irgendetwas nicht stimmig ist, bleibt.

Vor etwa 25 Jahren habe ich beschlossen, mich nicht mehr damit abzufinden. Ein Zen-Lehrer, der aus dem Leben kam, Professor Michael von Brück, hat mich dabei entscheidend geprägt. Allerdings habe ich ihn nicht gesucht. Wir haben uns gefunden. Warum erzähle ich das? Unsere Befreiung als Person geschieht niemals im Äußeren, vielmehr ist die äußere Freiheit Folge eines inneren Prozesses. Befreiung entsteht durch ein radikales Öffnen der eigenen Perspektiven. Das ist meistens sehr schmerzhaft und langwierig – und endet ohnehin nie. Warum? Weil wir bei diesem Prozess mit unseren unendlich tief sitzenden Ängsten konfrontiert werden. Erst wenn wir lernen, sie nicht mehr zu unterdrücken, sondern mit ihnen als nützliche Kompagnons zu leben, dann schimmert das Licht der Freiheit in unser inneres Gefängnis.

Deshalb wünsche ich Ihnen vor allem Mut, aber auch Vergnügen und neue Perspektiven beim Lesen!

PAUL J. KOHTES

Düsseldorf, Januar 2005

I

The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.

GEORGE BERNHARD SHAW
1856 - 1950

Identität – wer bin ich?

Von der Antwort auf die uralte Frage Wer bin ich? kann abhängen, ob wir unser Leben als gelungen bezeichnen können. Wer bin ich? ist das große Koan des Lebens. Ein Koan, das ist diese seltsame Aufgabe, die weder eine intellektuelle noch eine rationale, sondern nur eine intuitive Lösung findet. Sein tieferer Sinn lässt sich nur in der Versenkung, der Meditation, und nicht mit logischem Denken ergründen.

Wir alle sind eingeladen das größte existierende Koan unseres Lebens zu lösen. Wer bin ich? Was ist meine Aufgabe in diesem Leben? – die Antwort auf diese uralten Fragen nach der eigenen Identität ist nicht nur wichtig für jeden von uns als einzelne Personen, vielmehr ist sie auch von zentraler Bedeutung für alles, was Menschen erschaffen. Der Erfolg eines Unternehmens hat also ebenfalls mit der „richtigen“ Beantwortung dieses Koans zu tun. Und genau davon handelt dieses Kapitel: von der Identität der Person (personal identity) und der des Unternehmens (corporate identity). Beide lassen sich gut durch typisch menschliche Eigenschaften charakterisieren: wichtig lebendig gierig solide undurchschaubar offen und so fort.

Was die Identität für ein Unternehmen bedeutet, kann anhand des folgenden Beispiels veranschaulicht werden: Vor einigen Jahren leitete ein großes Automobilunternehmen in Stuttgart die Wandlung der eigenen Identität ein. Der Hersteller von Elite- und Prestigeautos wollte sich zu einer Qualitäts- und Innovationsmarke entwickeln, unter der auch Automobile im unteren Preissortiment angeboten werden sollten. Dieser Prozess kam einer unternehmerischen Kulturrevolution gleich. Der kundige Leser hat bereits erraten, dass es sich bei dem Automobilkonzern um DaimlerChrysler – genauer: um die Marke Mercedes – handelt. Wie erfolgreich der „Stretch“ der Marke gelungen ist, zeigt der enorme Erfolg der A-Klasse – aus alter Mercedes-Perspektive eher ein Kleinwagen.

Damit eine solche umgreifende Wandlung in Unternehmen erfolgreich vollzogen werden kann, muss die Identität stimmig sein. Die Identität eines Unternehmens ist dessen grundlegendes Selbstverständnis, das sich aus der Tradition (Vergangenheit), der Positionierung am Markt (Gegenwart) und den Visionen (Zukunft) ergibt. Nur wenn diese drei Komponenten zusammenpassen, das heißt, im Fluss sind, entfaltet das Unternehmen Persönlichkeitsstärke oder, anders ausgedrückt, Persönlichkeitskapital (corporate capital). Mit dem corporate capital lässt sich der Marktwert eines Unternehmens sehr viel genauer erfassen als mit der üblicherweise zur Bewertung herangezogenen Finanzstärke. Das liegt daran, dass das Persönlichkeitskapital die Werthaltigkeit eines Betriebes vollständig erfasst. Berücksichtigt werden die Identitäten der Mitarbeiter, das Image des Unternehmens und seine Finanzstärke. Je präziser die verschiedenen Faktoren aufeinander abgestimmt sind, desto besser spielen sie zusammen und desto höher fällt der Wert des Persönlichkeitskapitals aus. Auf diese Weise entsteht eine Identität des Unternehmens, die einzigartig und Erfolg versprechend zugleich ist.

Nun ist jedes Unternehmen und jede Institution ein hierarchisches Gebilde, in dem Meinungen und Aufgaben von oben nach unten weitergereicht werden. Dies gilt immer – auch wenn Sozialträumer das nicht wahrhaben wollen und meinen, sie könnten ein Zusammenleben dauerhaft ohne Rangordnung organisieren. Die Existenz von Hierarchien bringt es mit sich, dass die Führungskräfte – der Vorstand, der Inhaber und Angestellte in leitender Position – den größten Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens haben. Auf ihre Identität kommt es also besonders an. Starke Persönlichkeiten, vor allem wenn sie als Führungskraft an der Spitze stehen, aber auch diejenigen, die auf einer weiter unten liegenden Führungsebene wirken, prägen die Unternehmensidentität ungleich stärker als der durchschnittliche Mitarbeiter. Das Beispiel Jack Welsch und General Electric ist weltberühmt. Sie selbst werden ähnliche Fälle kennen, entweder im eigenen Unternehmen oder bei der Konkurrenz. Nun gibt es auch Situationen, in denen die Persönlichkeitsstruktur des Top-Managements oder des Vorsitzenden nicht zur Identität des Unternehmens passen will. Wir alle erleben häufig mit, wie der Versuch, ein Unternehmen ganz auf die Identität des Vorsitzenden umzukrempeln, scheitert. Üblicherweise wird dann vom Versagen des Managers gesprochen. Das ist aber zu kurz gedacht, denn die Tatsache, dass die Kluft zwischen der persönlichen Identität des Managers und der des Unternehmens einfach nicht in Deckung zu bringen ist, sagt nicht unbedingt etwas über die Unfähigkeit des Managers an sich aus. Die aktuelle Geschichte der Deutschen Bahn mit ihrem großen Führer Hartmut Mehdorn mag das illustrieren.

In diesem Buch geht es vor allem um die persönliche Identität. Deshalb ist es wichtig, sie so gut wie möglich zu durchschauen, um Konflikte zwischen den Identitäten von Führung und Unternehmen, wie oben beschrieben, im eigenen Interesse zu vermeiden. Lesen Sie dazu folgende Zen-Geschichte aus Japan:

Eines schönen Tages bat der Statthalter des Kaisers den großen Zen-Lehrer und Abt eines bedeutenden Klosters in Kyoto um eine Unterredung. Der Diener des Abtes gab dem Zen-Meister die Karte des Statthalters, auf der geschrieben stand: Zuda Tschikagaki, der Statthalter des Kaisers in Kyoto.

Der Meister drehte und wendete die Karte, reichte sie dem Diener und entgegnete ihm: „Mit diesem Mann möchte ich nichts zu tun haben. Er soll gehen.“ Betreten ging der Diener zu dem Statthalter, gab ihm die Karte mit tiefen Verbeugungen zurück und sagte, der Abt könne ihn leider nicht empfangen. Der Statthalter starrte auf die Karte, dann nahm er einen Stift und strich die Worte ,Statthalter des Kaisers in Kyoto‘ durch. Er reichte dem Diener die Karte erneut. Dieser ging zu seinem Lehrer und zeigte ihm sie. „Ah!“, rief da der Abt. „Draußen wartet Zuda Tschikagaki? Sage ihm, ich freue mich auf ein Gespräch mit ihm.“

Hand aufs Herz! Sagen Sie nicht auch zunächst, Sie seien der Inhaber der Firma Groß & Klein, wenn Sie gefragt werden, wer Sie sind? Oder der Vorstand der Bedeutend AG? Mitglied der Geschäftsführung in der International Inc.? Leiter der Abteilung Wichtig? Ich kenne nur eine Visitenkarte, die aus dem Rahmen fällt und ohne die Nennung der Position auskommt, und zwar die des Schweizer Unternehmensberaters Alain Neumann, auf der steht: Alain Neumann, Taglöhner und Mensch.

Gewiss brauchen wir die Definition unserer Tätigkeit, um unserem Gegenüber eine Orientierung zu bieten, aber tragischerweise setzen wir unsere berufliche Funktion allzu oft mit unserer Persönlichkeit gleich. Und damit beginnt das Dilemma. Wenn wir uns nahezu ausschließlich über die Position und die Rolle, die wir in der Gesellschaft haben, definieren, bleibt ein großer Teil unserer Identität unterentwickelt. Denn auch auf uns trifft das zu, was für das Unternehmen gilt: Die Fülle unserer Identität setzt sich zusammen aus dem, was wir an Vergangenem, nämlich die genetische Struktur, das soziale Erbe und die Erziehung, mitbekommen haben, dem, was wir derzeit sind und tun, und dem, was unsere Vision für die Zukunft ist. Die Frage lautet also: Wie können wir eine vollständige, eine lebendige persönliche Identität entwickeln – trotz der vermutlich unvermeidlichen Dominanz unserer beruflichen Identität? Ohne eine Antwort darauf werden wir mit großer Wahrscheinlichkeit den Absturz früher oder später mit seiner ganzen Härte zu spüren bekommen – spätestens dann, wenn unsere beruflich oder gesellschaftlich definierte Identität überflüssig wird, weil wir arbeitslos werden, weil wir krank sind oder weil wir in Rente gehen. Deshalb ist es so wichtig, eine Lösung zu finden. Hier drei Vorschläge, wie es möglich ist, die eigene Identität zu entwickeln:

1. Akzeptiere dich selbst!

Sie werden vielleicht denken, sich selbst zu akzeptieren, das sei sehr schwer, insbesondere wenn Sie an all Ihre kleinen oder großen Schwächen und Unzulänglichkeiten denken. Wechseln wir einmal hinüber auf die Ebene des Unternehmens. Ein Unternehmen, das sich selbst akzeptiert, ist stolz auf sich. Und Unternehmen, die nicht mehr stolz auf sich sind oder sein können, befinden sich auf dem Weg zum Niedergang. Übertragen auf den Menschen heißt das: Nur wer sich selbst liebt und achtet, kann sich positiv weiterentwickeln. Ein Turbolader zur Selbstakzeptanz und damit zu einem freudvollen Leben ist die Dankbarkeit. Jetzt mögen Sie einwenden, dass Sie keinen Grund sehen, wirklich dankbar zu sein. Zwar kann ich nicht die persönlichen Umstände eines jeden Lesers einschätzen. Sicher ist jedoch: Wenn Sie dieses Buch lesen (nicht weil Sie dieses Buch lesen), gehören Sie zu der kleinen, weltweit privilegierten Kaste, die es sich leisten kann, sich mit dem Thema dieses Buches auseinander zu setzen. So schlecht sind Sie also nicht dran, als dass Sie einen Grund hätten, für nichts dankbar zu sein.

Dankbarkeit bezieht sich dabei nicht nur auf uns selbst. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich gerade Geschäftsbeziehungen bestens entwickeln, wenn wir unserem Partner dankbar sind. Damit ist die innere Haltung gemeint und nicht das Bemühen, unser Gegenüber mit Dankesbezeugungen zu überschütten. Im Gegenteil, die offenkundige Absicht verdirbt das Ergebnis.

Dankbarkeit für unseren Alltag, für unser Dasein und auch für unsere Geschäftsverbindungen, für alles und jedes also, aus unserem tiefsten Inneren heraus zu empfinden, ohne sie bewusst herbeizuführen – das ist die Rückkehr zur Selbstakzeptanz. Zugegeben, der Weg dahin ist steinig. Dankbar zu sein für die schönen und angenehmen Seiten des Lebens fällt den meisten von uns leicht. Aber auch dankbar zu sein für das, was uns im Moment vielleicht als lästig, hinderlich und kompliziert erscheint, ist schwierig, wie folgende Zen-Geschichte veranschaulicht:

Der Zen-Meister und sein junger Schüler gehen auf der Straße an einem blinden Bettler vorüber. Der Meister sagt zum Schüler: „Gib ihm ein Geldstück!“ Widerwillig wirft der Junge das Geldstück in den Hut und will sofort weitergehen. Da ermahnt ihn der Meister: „Du musst dich noch bedanken.“ Mit größerer Abwehr als zuvor legt der Schüler die Hände zusammen und verbeugt sich zum Zeichen der Dankbarkeit. Dann gehen beide schweigend weiter.

Nach einer Weile platzt aus dem Jungen heraus: „Nicht nur, dass ich dem Blinden etwas von unserem mühsam erbettelten Geld abgeben musste, vielmehr sollte ich mich auch noch bei ihm bedanken.“ Der Meister lächelt ihn an und sagt: „Dankbarkeit ist doch eine ganz wichtige Tugend. Und außerdem: Vielleicht war der blinde Bettler ein Betrüger – und wie hätten wir dann dagestanden?“

Die Fähigkeit zur Dankbarkeit ist uns allen bereits von Geburt an einprogrammiert. Sie kommt allerdings, wie viele ungeübte Tugenden, im Verlauf eines wechselvollen Lebens leicht unter die Räder. Vielleicht hilft Ihnen der nächste Punkt dabei, Ihre Dankbarkeit zu entwickeln.

2. Stärke deine Stärken!

Ein amerikanisches Sprichwort sagt:

BRAIN RUNS FOR FUN.

Soll bedeuten: Unser Gehirn reagiert überaus bereitwillig und wohlwollend auf positive Signale. Wenn wir uns zum Beispiel das Rauchen abgewöhnen wollen, dann ist es sehr schwer, dies aus der Überzeugung heraus zu tun, dass Rauchen gefährlich und ungesund ist. Dagegen ist es viel leichter, dem Glimmstängel adieu zu sagen, wenn wir uns die damit verbundenen angenehmen Effekte – mehr Freiheit, mehr Geld in der Tasche, Unabhängigkeit und mehr Gesundheit – vergegenwärtigen. Die von der Europäischen Gemeinschaft vorgeschriebenen Warnhinweise auf Zigarettenpackungen sind letztlich völlig unsinnig, weil unser Gehirn die Eigenschaft besitzt, auf Verbote und Gegenanzeigen eher kritisch und abwehrend als positiv zu reagieren. Die Aufschrift RAUCHEN KANN ZUM TODE FÜHREN hat sicherlich noch niemanden vom Rauchen abgehalten. Mehr noch: Sie ist ein herrliches Alibi für die Zigarettenindustrie, die sich damit vor möglichen Schadenersatzforderungen drücken kann.

Vor vielen Jahren war meine Agentur PLEON Kohtes Klewes an einer Kampagne der Berufsgenossenschaften zur Verminderung von Berufsunfällen beteiligt. Der damals gefundene Slogan lautete:

STOP DEN UNFALL!

Eine, wie ich heute meine, unsinnige Aufforderung, denn mit ihr verhindert man keine Unfälle, sondern beschwört sie geradezu herauf. Besser wäre der Aufruf gewesen:

ERFREUE DICH DEINER GESUNDHEIT!

Einen weiteren Beweis dafür, dass Warnungen und Verbote ziemlich wenig Sinn machen, liefert der Straßenverkehr. Wir alle kennen die Verbotsschilder, mit denen uns das Fahren von mehr als 30 Stundenkilometern untersagt wird. Eine Anweisung, die unser Gehirn, das auf Freiheit getrimmt ist und nach positiven Verstärkungen lechzt, geradezu auffordert, sich dagegen aufzulehnen. Besser wäre es, dem Beispiel der Niederlande zu folgen. Um die Autofahrer dazu zu bringen, ihre Geschwindigkeit zu drosseln, werden dort Verkehrsschilder aufgestellt, auf denen Kinder zu sehen sind, die eine, in diesem Fall etwas unbeholfene Aufschrift tragen:

DENKT AUCH AN UNSERE KINDER!

Neben solchen positiven Botschaften auf Schildern und Etiketten zeigen vor allem Symbole Wirkung. Haben Sie schon einmal ein ausrangiertes, an einem Baum aufgehängtes Dreirad gesehen? Vereinzelt versuchen besorgte Eltern damit, Raser in Wohngebieten zur Einsicht zu bewegen, und das, was sie auf diese Weise erreichen, ist vermutlich ungleich stärker als die Wirkung eines Verbotsschildes. Warum? Weil hier sofort die Assoziation Kinder