Wolf W. Lasko

Kreative Elite

Für Caty und Lara

Wolf W. Lasko

Kreative Elite -

Vom begrenzten Denken zur originären Innovation

Originaltitel: Kreative Eliten
Erschienen bei Books on Demand GmbH, Norderstedt
© 2005 by Wolf W. Lasko

 

 

Wolf W. Lasko:

Layout und Satz: infospeed GmbH

Kreative Elite

Umschlaggestaltung: Subsonic Media

© J. Kamphausen Verlag &

Umschlagbild: Björn Gaus

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Druck & Verarbeitung:

Bielefeld 2011

Westermann Druck Zwickau

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Inhalt

Prolog

»Wo wohnt eigentlich eine Idee, die noch nicht da ist?« Aufmerksam und mit fragendem Blick schaute meine Tochter Lara mich an, und ihre nachdenklich gerunzelte Stirn ließ ahnen, daß sie eine bündige Antwort erwartete. Ich legte also die Zeitung zur Seite und versuchte eine Erklärung: »Ja, weißt Du, die Ideen wohnen in unseren Köpfen.« Aber gleichzeitig war mir klar, daß Ideen, die noch nicht da sind, nur außerhalb unserer Köpfe existieren können, denn ansonsten wären sie ja schon da! Also ein nächster Versuch: »Neue Ideen, diese sogenannten Geistesblitze, diese schöpferischen Einfälle, werden aus der Kreativität geboren.» Der zweifelnde Ausdruck im Gesicht meiner Tochter machte es deutlich genug, daß auch dies keine ausreichende Erklärung dafür war, wo neue Ideen denn herkommen.

Ich machte mir nun ernsthaft Gedanken darüber, was es mit den neuen Ideen und der Kreativität auf sich hat. Und was bedeutet überhaupt Kreativität? Offensichtlich ist es ein merkwürdiges Ding! Die einen denken, sie würde sich allein im künstlerischen Tun ausdrücken; andere glauben, nur wahre Genies seien mit ihr gesegnet. Dann gibt es Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitern Kreativität erwarten, damit sie für jede Aufgabe die effektivste Lösung finden; und dann gibt es Mitmenschen, die sich clever, gewieft und ausgefuchst durchs Leben lancieren und deshalb für sich selbst Kreativität beanspruchen.

Wo aber ist Kreativität nun wirklich zu finden? Ich nehme an, daß sie jedem Menschen zur Verfügung steht, ob Künstler, Forscher, Angestellter, Führungskraft, Konzernchef oder Handwerker… Ideenreichtum, Schöpfergeist, Einfallsreichtum, Phantasie – eben Kreativität – läßt sich nicht eingrenzen auf ein bestimmtes Tun, eine Berufsgruppe, einen Lebensbereich. Sie ist da, immer, überall und für jeden. Und am eindrucksvollsten zeigt sie sich, wenn aus ihr etwas ganz Neues geboren wird, eine neue Idee entsteht und sich etwas bisher gänzlich Unbekanntes entfalten kann.

Demnach ist es nicht wirklich kreativ, wenn der Tischler immer die gleiche Vitrine baut, weil sie sich so gut verkaufen läßt. Es ist nicht kreativ, wenn der Musiker, der Maler, der Dichter sein neues Werk in ähnlicher Weise wie das vorhergehende erschafft, weil er damit Erfolg hatte. Und es ist gewiß auch nicht kreativ, wenn ein Mitarbeiter sich mit in teuren Seminaren erlernten Kreativitätstechniken abmüht, um eine effektive und innovative Lösung für seine Aufgabenstellung zu finden.

Ein solches Tun basiert auf Bekanntem. Es ist die Wiederholung, die Fortführung oder Weiterentwicklung von bereits Bestehendem, von Erfahrungen, von Erlerntem, eine Abfolge von logischen und rationalen Gedankenketten, deren Ausgangspunkt unser Verstand ist. Und da liegt der Hase im Pfeffer: Solange die Kreativität auf Bekanntes und Bewährtes zurückgreift, hat sie keinen Zugriff auf wirklich neue Ideen. Sie wühlt sich statt dessen durch den Fundus des Verstandes, sammelt augenscheinlich Passendes und fügt es zusammen. Was dabei herauskommt, ist ein Umformung, vielleicht sogar eine Weiterentwicklung. Aber etwas tatsächlich Neues ist es nicht. Es ist ungefähr so, als würden Sie in Ihrer Wohnung die Möbel umstellen. Danach sieht es anders aus, ist vielleicht sogar hübscher und praktischer. Sie würden aber wohl niemals behaupten, es sei nun etwas völlig Neues.

Das heißt nichts anderes, als daß auf der Basis von bereits Gegebenem die Erschaffung von absolut Neuem nicht möglich ist. Und das heißt auch: Kreativität findet keinen Zugang zu neuen Ideen, solange sie das Terrain des Bekannten, Vertrauten, Gewohnten nicht verläßt, solange sie innerhalb der Grenzen des Verstandes bleibt.

Eine echte, lebendige, große und Neues gebärende Kreativität läßt sich nur dann bewirken, wenn außerhalb des Verstandes gedacht wird, wenn die im Verstand verankerten und gespeicherten Gedanken, Ideen, Gewohnheiten, Vergangenheiten, Geläufigkeiten außer Kraft gesetzt werden. Und das ist, auf einen Punkt gebracht, die These dieses Buches.

Kreativität will wahrhaftig Neues schaffen, will ganz Neues gebären. Jegliche Kreativitäts-Strategie, jeder Rückgriff auf Erfahrung und Erlerntes führt unweigerlich in die Aktivität des Verstandes und damit zu Bekanntem, Gewohntem, Bewährtem.

Ein phantastisches Mittel, um aus dem Verstand herauszudenken, sind Paradoxien, die den Verstand kurzschließen und dadurch in kreatives Neuland führen.

Insofern nützt es auch ziemlich wenig, die Team-Kreativität durch die im Markt bekannten Kreativitätstechniken fördern zu wollen: Tausende von Mitarbeitern sind in diesen Workshops geschult worden; sie alle greifen auf das dort Gelernte zurück; sie alle wühlen in den Inhalten ihres Verstandes; sie alle beschäftigen sich mit dem, was sie schon kennen; sie alle finden keinen Zugang zu noch Unbekanntem. Und das nützt einem Unternehmen herzlich wenig.

Um kreatives Neuland zu betreten, um als Konzern und als Individuum Schöpfergeist zu entwickeln, um innovativ und evolutionär agieren zu können, ist neben allem Wissen und allen Erfahrungen die Entwicklung und Schulung der ganz persönlichen Kreativität vonnöten. Fähig ist dazu jeder Mensch, und lernen kann er es durch das Stapeln von Paradoxien – eine weitere These dieses Buches, über die Sie in Kapitel 9 »Paradoxien« mehr erfahren werden.

Wenn Sie zu den Schnellesern gehören, empfehle ich Ihnen, dieses Kapitel und das Kapitel 6 »Die Brücke» zu lesen. So können Sie den Kern des Buches in Kürze erfassen, und Sie werden direkt mit der Wirkung von Paradoxien konfrontiert.

Interessieren Sie sich hingegen auch für die gedanklichen Wurzeln, den sie umgebenden Kontext und die zugegebenermaßen manchmal gewagten Behauptungen, dann lesen Sie am besten Kapitel nach Kapitel.

In Kapitel 1 erfahren Sie mehr über die Grundgedanken, die mich zu der Überzeugung führten, daß uns die althergebrachte Kreativität nicht mehr weiterbringen wird.

Kapitel 2 nähert sich der Gratwanderung, der wir ausgesetzt sind, wenn wir die Symbiose zwischen dem gewohnten Denken im Verstand und einem neuen Denken außerhalb des Verstandes anstreben.

Die Irrwege und Hemmnisse, die unser Verstand auf der Suche nach Kreativität für uns bereithält, werden in Kapitel 3 beleuchtet.

Der gewohnte Umgang mit Kreativität führt in Sackgassen, nicht aber in neue, unbekannte Weiten. Warum die alte Kreativität nicht weiterbringt, erfahren Sie in diesem, dem 4. Kapitel.

Kapitel 5 spielt mit Überlegungen, wie denn eine neue, außergewöhnliche Kreativität zu erreichen sei. Manche Ausführungen mögen Ihnen auf den ersten Blick vielleicht ein wenig sonderbar erscheinen, aber: Die Denkgewohnheiten des alten Verstandes sind hier nicht gefragt!

Kapitel 6 entwirft das Bild der Brücke, über die wir Zugang zum Reichtum der Schöpferkraft finden.

Daß beständige Kreativität auch ein gehöriges Maß individuelles Tun erfordert, ist das Thema des 7. Kapitels.

Das 8. Kapitel will Mut machen, das eigene Selbst neu zu finden und sogar zu erfinden. Schließlich ist das, was wir als unser Selbst bezeichnen, nur ein Fundus von Erlerntem und Erfahrenem, von Vorurteilen, Gewohnheiten und Konventionen.

Kapitel 9 ist ganz den Paradoxien gewidmet, diesen wunderbar einfachen Trugschlüssen, den Widersprüchlichkeiten und Unauflösbarkeiten, die unseren alten Verstand zur Aufgabe bewegen wollen.

Kapitel 10 schließlich torpediert alles, was in irgendeiner Weise dogmatisch daherkommt – angefangen bei den traditionellen Dogmen der Kirche bis hin zu den unmerklichen Dogmen, die wir uns selbst erschaffen haben und auf die sich unsere Standpunkte und Überzeugungen gründen.

Wie auch immer Sie an dieses Buch herangehen, ob Sie es schnell lesen, intensiv oder kreuz und quer: Ich wünsche Ihnen dabei viel Spaß und darüber hinaus eine Vielzahl eigener, kreativer Ideen und eine große Portion schöpferischen Mut.

Kapitel 1 - Die neue Epoche

1. Wachstum und Wandel

Druck und Notwendigkeit

Ein neues Zeitalter bricht heran. Neue Ideen bringen Altes ins Wanken; der Fortschritt ist rasanter denn je, und Entwicklungen gehen mit so raschen Schritten voran, daß es uns schwindelig werden könnte.

Die Management-Prozesse werden schwerer; die Technologien sind immer weniger beherrschbar. Da liegt es klar auf der Hand, daß jeder, der da mitspielen will, diesen brutalen Aufholschlachten gewachsen sein muß. Und jeder, der sich dieser Aufgabe stellt, führt ein Leben in Dauerturbulenz.

Gelassenheit? Ein Fremdwort! Freude und Spaß am Tun? Relikte einer vergangenen Zeit. Jetzt heißt es, auf die von außen einfließenden Anforderungen rasch und möglichst effektiv reagieren zu können. Da werden Märkte beobachtet, Strategien entwickelt, Strukturen neu organisiert. Man wird zum Spielball des hysterischen Marktes und ist weit davon entfernt, selber Akteur der überraschenden Aktion zu sein.

Statt dessen ruft der ungeheure Druck in den Köpfen der Manager die Lehrbücher der Betriebswirtschaft auf den Plan. Aber die können den Prozessen nicht mehr standhalten. Denn die dort niedergeschriebenen Formeln sind längst Schnee von gestern, und die Prognosen für die Zukunft wurden entworfen aus den Erfahrungen der Vergangenheit. Und würde morgen ein Neues geschrieben, es wäre übermorgen bereits überholt.

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In den künftigen Märkten geht es mehr um Willkür im besten Sinne als um Erwartbarkeiten. Erwartbarkeiten sind berechnete Vermutungen, die uns in vorhandenen, starren Strukturen herumdoktern lassen, statt organische Strukturen zu schaffen, die sich selber auflösen können.

Die Welt ist ein komplexes System, höchst wandelbar und dynamisch. Der Markt ist nur eines von mannigfaltigen Teilen dieses Systems, die untereinander in beständiger Wechselwirkung stehen. Da kann es nicht viel weiterhelfen, wachsende Beschleunigung und Dynamik in den Märkten mit isoliertem Betrachten zu beantworten. Wer allerdings die Welt als Struktur erlebt, der sieht den Markt auch als ein stabiles Muster. Wer dagegen die Welt als Evolution erlebt, erkennt den Markt als ein Feuerwerk von Überraschungen.

Wir müssen uns daran gewöhnen: Das Tempo der Entwicklung in den neuen Märkten wird sich weiterhin beschleunigen, und die Innovationsgeschwindigkeit wird weiter zunehmen. Damit einher gehen einschneidende Veränderungen bei den Preisen, und in der Folge ebenso einschneidend moralische und ethische Veränderungen.

Je unübersichtlicher der Markt wird, desto mehr sollte sich ein Unternehmen werden in einer alogischen Bewegung befinden, um den enormen Anstieg des Wachstums an Komplexität bei gleichzeitig angestrebter Vernetzung und paralleler Fragmentierung überstehen zu können.

Doch wie offen stehen die deutschen Unternehmen neuen Gedanken und unbekannten Ideen gegenüber? Und sind ihre Mitarbeiter den kommenden Innovationen freundlich oder feindlich gesonnen? Denn eines ist klar: Je emergenter eine Innovation ist, desto höher wird der soziale Widerstand sein. Denn Tarifvereinbarungen, Beförderungsrichtlinien, hierarchische Firmenstrukturen werden einer neuen Ordnung weichen müssen, von der wir jetzt noch nicht einmal wissen, welche Formen und Strukturen ihre Grundlage sind. Nichts aber wird so sehr befürchtet wie ein Verlust von festen Prinzipien und verbindlichen Regeln. Daran halten wir uns nur allzu gerne fest; da finden wir Sicherheit und darum kämpfen wir um so mehr, je weniger uns bewußt ist, daß Emergenzen ein universelles, natürliches Geschehen sind und die Evolution durch sie in Gang gehalten wird.

Vielleicht sollten wir uns ein Stück Zukunftsoptimismus der Amerikaner gönnen und kindlich nach vorne gucken, statt typisch europäisch mit negativer Kritik und Zynismus in die Vergangenheit zu starren.

Programme

Was haben eigentlich Total Quality Management, Reengineering oder das Lean-Management gebracht? Wie erfolgreich waren denn die Methoden der Kundenorientierung oder die Strategien der Marketing-Vertriebs-Logistik?

Die Hard Facts, die Herzstücke der Renditesicherung, euphorisch zu verändern, hat uns nicht viel weitergeholfen und wird in Zukunft noch weniger nützen. Schließlich entstammen die Veränderungsprogramme den Denkmustern von gestern.

Und die Soft Facts? Was haben sie gebracht? Neue Unternehmenskulturen oder ausgeklügelte Trainingsprogramme, mit denen man glaubt, die Zukunft meistern zu können, sind eher eine Art Verdrängungsaktionismus, als daß sie eine Zukunftsintelligenz erschaffen, die uns wirklich nach vorne, in eine tatsächliche Entwicklung bringt.

In dem weltweiten wirtschaftlichen Wettbewerb spielt die Innovationskraft der Firmen eine entscheidende Rolle. Um mit der Zukunft professionell umzugehen, reicht es nicht mehr aus, die Kosten zu reduzieren, sich Qualitäts- und Umweltmanagement-Systeme zertifizieren zu lassen und fröhlich umzustrukturieren.

Das Verlangen nach erfolgversprechenden Kreativitätstechniken und Lösungsfindungsmethoden nimmt folglich zu. Also setzen wir uns in Meetings zusammen, in einem hübschen kreativen Umfeld, bezeichnen das Ganze auch noch als kreativen Workshop und dann wird mit Hilfe diverser Kreativitätstechniken losgelegt. Was dabei herauskommt ist, daß wir mit rationalen Strategien versuchen, die Blockade des logischen Denkens zu überwinden.

So aber können wir uns nur mit niedriger Spannung aus kleinen Zielen mit kleinen Visionen weiterbewegen zum nächsten kleinen Ziel mit ebenso kleiner Vision. Wir planen eine Zukunft, die nur wenig vibriert. Sie kann uns nicht in Bewegung bringen, da sie in etwa die Wiederholung der Gegenwart und vielleicht auch der Vergangenheit ist.

Was aber können Unternehmen tun, um der Evolution Rechnung zu tragen? Welche Perspektiven gibt es für die Märkte, um Rendite und Gewinn wirklich zu steigern? Wodurch kann die Zukunftsentwicklung mitgestaltet, gefördert und getragen werden?

Die Vielzahl der in der Literatur vorgeschlagenen Möglichkeiten zu diesem Thema ist fast nicht mehr überschaubar und verwirrt eher, als daß sie weiterhilft. Aber im Grunde ist es recht gleichgültig, welche der vielen Möglichkeiten in Betracht gezogen wird. Jede von ihnen ist nur ein statisches System, mit dem wir versuchen, ein anderes statisches System zu verändern.

Statische Systeme gibt es nur in den Köpfen der Menschen. Mit ihnen versuchen wir, das unendlich große dynamische System, von dem wir ein winziger Teil sind, greifbarer zu machen, berechenbarer und womöglich sogar beeinflußbar.

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Nun ja, Versuch macht klug. Aber die Erfahrungen haben gezeigt, daß es uns nicht recht gelungen ist, und wahrscheinlich wird es uns auch nicht gelingen. Denn ein dynamisches System vibriert, oszilliert, ist in ständiger Bewegung, und die Wechselwirkungen seiner Teile sind nicht vorhersehbar. Sie lassen sich in keine Formel pressen; sie sind nicht kalkulierbar. Sie können jederzeit umschlagen und ganz neue Situationen schaffen.

Auf alle Fragen, was denn zu tun nötig sei, kann es demnach nur die eine Antwort geben: Der Geist muß verändert werden. Er muß mit einem großen kreativen Sprung herauskommen aus all den statischen, rational vorstellbaren und einfachen Systemen und hineingehen in das eine komplexe, holistische und kraftvoll lebendige System.

Märkte

Die Zukunft ist ein unerforschtes Land. Wer dort Erfolg haben will, muß hier und jetzt mit den Vorbereitungen beginnen und die richtige Ausrüstung zusammenstellen.

Im Gegensatz zum vergangenen Jahrzehnt ist bereits heute die Produkt- und Dienstleistungspalette um ein Vielfaches gewachsen und deutlich komplexer geworden. Die Drehgeschwindigkeit der Welt wird immer schneller, und es liegt klar auf der Hand, daß diese Vielfalt und Komplexität in immer kürzer Zeit immer rasanter zunimmt. In der Folge werden die Handlungszyklen immer kürzer. Tempo und intensiver Wandel sind einerseits Kennzeichen des Hyper-Wettbewerbs und andererseits sind sie auch sein Motor.

Die Märkte werden härter; sie unterscheiden sich stärker; sie werden fraktaler. Unternehmen werden künftig mit eingeschränkteren Marktsegmenten und sich schnell ändernden Anforderungen fertig-werden müssen, um die Erwartungshaltung der Kunden befriedigen zu können.

Zudem sind die voneinander abhängenden Entwicklungen von Gesellschaft, Wirtschaft, Technologie und Wissenschaft zu komplex, als daß alle Wechselwirkungen vorhersehbar wären. Nichts ist absolut zuverlässig planbar; nichts ist definitiv erkennbar. Eine evolutionäre Instabilität greift ein ins Geschehen.

Jedem ist bekannt, daß die Innovationsmenge deutlich zu steigern ist, um hier erfolgreich mithalten zu können. Die Frage aber ist, wie man mit dem Hyperwettbewerb umgehen soll. Höher, schneller, weiter - kann man so den Markt in den Griff bekommen? Sicher nicht, denn der Wettkampf spielt sich auf einer anderen Ebene ab. Er geht hinein ins Schöpferische, bewegt sich über die Ebene hinaus, auf der Einfallsreichtum, Kreativität und Intuition des alten Denkens zu Hause sind.

Der Hyper-Wettbewerb impliziert ein enormes Wachstum an Evolution und Neuem nicht nur in den Märkten, sondern auch im Geist derjenigen, die mit ihm wachsen und sich wandeln wollen. Wer hier mithalten will, der braucht mehr als eine Intelligenz, die durch eine universitäre 08/15-Ausbildung erzeugt werden kann.

Die Art zu arbeiten und zu denken muß sich dramatisch verändern. Statt Erfahrung zählt Kreativität und Kommunikationsfähigkeit, und insbesondere das Vermögen, sich mit anderen zusammenzu schließen, weit über die übliche Hierarchie und den anerkannten Verantwortungsbereich hinaus.

Wer sich auf das Spiel der unberechenbaren Märkte einläßt, der braucht eine gehörige Portion Zukunftsintelligenz, um den Umgang mit Emergenzen unverkrampft meistern zu können. Aber wer aus vollem Herzen dieses Spiel mitspielt, für den wird es immer leichter, diese Emergenzen zu beherrschen.

Der neue Manager

Unternehmen haben die Fähigkeiten, sehr häufig Neues und Visionäres zu erschaffen. Die Neuerungen und Erfindungen, die Entwicklungen und Umgestaltungen der letzten Jahre belegen dies. Aber es ist sehr wohl anzunehmen, daß nicht jedes Unternehmen in der Lage ist, das vorhandene Potential dieser Fähigkeiten zu nutzen.

Manager sollten eigentlich die Geschicke eines Unternehmens klug und zukunftsorientiert bewerkstelligen. Sollten! Doch oft genug sind es aber sie, die gerade an diesem Punkt versagen. Sicher sind sie produktiv, aber im umfassenden Sinne kreativ sind sie nicht. Ein Manager managt. Und da beißt sich die Katze in den Schwanz: Denn wer lenkt, führt, leitet, delegiert und bei all dem noch den Überblick behalten muß, der wird zumeist mit einem Jetzt konfrontiert, das aus dem Gestern resultiert. Und wenn das Jetzt mit dem Gestern zusammentrifft, entstehen häufig Probleme, für die der Manager dann Lösungen finden muß.

Manager sind reaktiv. Sie reagieren auf konkrete Umstände, die eine Korrektur verlangen, weil bereits ein Problem besteht oder weil es in absehbarer Zeit ein Problem geben wird. Sie sind sicherlich innovativ, aber ihre Innovationen sind problemorientiert, und ihre Kreativität erschöpft sich in einer Lösungssuche, die sich stützt auf bereits bestehende Erfahrungen und Fakten. Eigentlich sind diese intellektuellen Manager Sanierer. Sie verbrauchen ihr Potential im Finden von Maßnahmen für eine wirtschaftliche Gesundheit.

Der enorme Weg zum Erfolg des Täglichen in der Wirtschaft, der von diesen Managern praktiziert wird, ist sehr oft sinnlos und zerstörerisch. Sinnlos, weil das Abarbeiten der Aufgabenstellungen eine Sisyphusarbeit ist, die nichts wirklich Neues erschafft, da sie nur auf Situationen reagiert, die sich schon morgen bereits wieder anders darstellen können. Und zerstörerisch, weil es auf der Zeitkurve eines jeden Unternehmens einen Punkt gibt, von dem an das Alte sich dem Ende zuneigt und etwas völlig Neues, etwas vollkommen Anderes den Platz einnehmen muß, um das Unternehmen einem nächsten Optimum entgegenzuführen.

Aber noch ist es gang und gäbe, daß auf das Management des Schöpferischen verzichtet wird zugunsten einer Scheinlogik, die sich an Altbewährtem festhält und keinen Zugang findet zu einer Kreativität, die außerhalb der Grenzen des derzeitigen Verstandes liegt.

Ziele zu setzen, die gut mit den altbewährten Mitteln zu lösen waren, das war in der alten Zeit möglich, als die Ressourcen in Unternehmen angesiedelt wurden. Heute ist eine holistische, ganzheitliche Sicht gefragt. Deshalb brauchen wir Manager, die sich mentale Fundamente für die Selbstbefreiung aus den probaten Systemen und Strategien aufbauen.

Wir brauchen Manager mit einer neuen Organisationsdynamik, die es ihnen erlaubt, ihre Leistungsfähigkeit schlagartig zu erhöhen, damit sie sich selbst Zugänge zu außerordentlichen geistigen Leistungen schaffen können.

Wir brauchen dringend sich selbst durchbrechende Visionen, auch wenn sie in dem Moment, in dem sie erzeugt werden, noch keine Chance auf Realisierung haben. Denn noch fehlen die notwendigen Ressourcen, noch sind die notwendigen Ressourcen nicht einmal bekannt.

Nicht nur zu Gunsten des Unternehmens, sondern auch zu ihren eigenen, ganz persönlichen Gunsten sollten sich Manager der Komplexität öffnen, um das Überwinden des Alten zu vollbringen, um im Glück zu schwimmen und mit einer tiefen Kraft Verwirrungen und Krisen genießen zu können. Das sollte auch und ganz besonders ein höchst privater Anspruch sein.

Konsequenzen

Immer weniger brauchen wir diese typisch intelligenz-orientierten, rational-strategischen Manager. Denn es geht nicht mehr darum, sich selbst in die Prozesse aufzulösen, sondern um die Auflösung der Prozesse. Die Prozesse sind zu überschreiten.

Begnadete Unternehmer, die glauben können, ohne sich an Fakten und Beweise zu klammern, geistreiche Manager, die die Zukunft wissen, bevor sie kommt - sie sind hingegen unentbehrlich. Sie können wirkliche Innovationen erzeugen.

Jede wirkliche Innovation ist nichts anderes als die Überführung in eine Unmöglichkeit, ins Nichts hinein. Machbar ist das auf jeden Fall. Denn der Mensch ist sowohl der Rohstoff der Innovation als auch der Erzeuger von mentaler Evolution. Er ist beides auf einmal.

Sein Verlangen nach Neuem, sein Bedürfnis nach Fortschritt sind die Instrumente der Neuerung und Wandlung. Jede Neugestaltung und jeder Wandel setzen in seinem Bewußtsein einen Entwicklungsprozeß in Gang, der zu weiteren Innovationen beflügelt. Nicht jeder Mensch ist aktiv daran beteiligt, aber das globale und ständig wachsende Interesse der Menschen am Fortschritt ruft ebenso globale, vielfach sogar unbewußte Prozesse hervor, aus denen dann großartige Neuerungen erwachsen, die das Weltbild der Möglichkeiten wieder ein Stück erweitern.

Alles Neue fordert zu weiterem Neuen auf. Jede Erfindung, jede Entdeckung forciert weitere Erfindungen und Entdeckungen. Jeder Trend erzielt einen neuen oder einen Gegentrend. Was heute alltäglich erscheint, wurde noch gestern als unmöglich definiert. Jede Erfindung, jede Entdeckung und jeder Trend entwirft auch neue subjektive Bewußtseinsinhalte.

Die persönliche Potentialität eines jeden Menschen ist daran beteiligt, daß sich heutige Unmöglichkeiten in morgige Möglichkeiten verwandeln. In Wissenschaft und Technik ist es beinahe schon normal, daß stetig Neues erfunden, entdeckt, entwickelt wird. Sie beweisen uns, daß gedachte Unmöglichkeiten möglich sind – auch wenn das zumeist auf der Basis von Rationalität und Logik geschieht. Aber hinter allem stand die Kraft der Vorstellung, daß es sehr wohl möglich ist, über die Grenzen des Möglichen hinauszugehen.

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Wagen wir es also, das Undenkbare zu denken; halten wir also das Unmögliche für möglich! Was hindert uns daran, unsere Vorstellungskraft in die Bereiche jenseits von Logik und Rationalität zu führen? Wir brauchen nur unseren Geist von den Ketten der Logik und Rationalität zu befreien, von den Fesseln des alten, festgefahren Denkens, das sich in Strategien und Konzepten verliert. Schenken Sie Ihrem Geist eine abenteuerliche, spannende und phantasievolle Reise in die Sphären der Kreativität, wo die wirklichen Innovationen geboren werden. Die Vielfalt von Widersprüchen, die uns dabei begegnen wird, ist dann nicht Hemmung, sondern Anreiz und Spaß. Und nehmen Sie es mit gelassenem Humor, wenn das Denken die Einfälle und Ideen, die der Geist auf der Reise aufspürt, als jetzt noch nicht realisierbar bezeichnet. Das Denken setzt Grenzen, der Geist aber arbeitet fleißig an der Realisierung.

2. Komplexität

Erwartungen

Sobald wir immer nur eine Sichtweise zu einer Sache einnehmen, sieht unser Kopf sich schnell vor unlösbare Aufgaben gestellt. Der Kopf stellt uns Fallen. Denn sobald irgendeine Wahrnehmung auf das Großhirn einwirkt, setzt sich ein Mechanismus ins Gang, dessen Resultat das Wiedererkennen von etwas Bekanntem ist. Unser Verstand konzentriert sich auf denkbare Erwartbarkeiten. Das, was wir Konzentration nennen, ist nichts weiter als die Kunst des Weglassens.

Sie kennen sicher das Vexierbild, in dem Sie sowohl eine alte Frau als auch eine junge erkennen können – je nach Betrachtungsweise. Sobald unser Auge in dem Bild die alte Frau erkennt, ist die junge verschwunden. Andersherum ist es das gleiche. Sobald wir das eine wahrnehmen, ist das andere aus unserem Blick verschwunden.

In diesem Fall akzeptieren wir die Komplexität und finden sie sogar spaßig. Aber die wachsende Komplexität in den Prozessen wird im Management zum Problempunkt, der man zumeist durch Simplizität lösen möchte. Je simpler allerdings das Verhalten im Denken und Handeln, desto gefährlicher wird die Welt.

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Akzeptanz des Vielfachen

Denn ein erfolgreicher Manager hat seine Lösungen für erfolgreiches Handeln gefunden, und hält sich daran fest. Schließlich hat es so bisher sehr gut funktioniert, und schließlich hat es so bisher immer den gewünschten Erfolg gebracht! Und da beginnen die Probleme. Denn sobald die Lösungen im Kontext der zunehmenden Komplexität nicht mehr funktionieren, erhöht der Manager seinen Einsatz. Er gibt mehr, allerdings auf der Basis des Althergebrachten wie bisher. Hoch lebe die Reduktion! Und wenn das nicht greift, entsteht Panik. Der Einsatz wird weiter erhöht - wiederum auf die althergebrachte Weise. Es fehlen einfach die schöpferischen Impulse, und das ist eine Falle! Denn je weniger die altbewährten Mittel greifen, um so weniger begreift der Mensch seine verzwickte Situation.

Es erfordert Mut und Kraft und eine gehörige Portion kreativer Intelligenz, aus der alten Grübel-Kreativität herauszukommen und in einer höchst prekären Lage abzulassen von Bekannt-Bewährtem und etwas ganz anderes zu tun! Denn die Lösung liegt oft genau dort, wo wir sie gar nicht suchen, wo wir vielleicht sogar Gefahr vermuten, nämlich in der Akzeptanz, daß es im gleichen Zeitraum ein Vielfaches an Wahrheiten gibt. Wenn ich mich diesem Fakt verweigere und die Komplexität reduziere auf das, was mir bisher bekannt ist, dann bin ich in einer Simplizität, die die Chance für schöpferische Impulse ausschaltet. Das eigentliche Problem ist also die Simplizität, nicht die Komplexität.

Im Gegenteil! Komplexität ist die Problemlösung! Wenn ich sie integriere, erreiche ich eine Kreativität, die mich in die Lage versetzt, die wachsende Unüberschaubarkeit der Situationen mit der geforderten Komplexitäts-Intelligenz zu beantworten.

Komplexität ist wie ein lebendiger Organismus, dessen Bestandteile nicht isoliert betrachtet und verstanden werden können. Rationalität und Logik werden in dem Moment außer Kraft gesetzt, wenn man sich gerade einer sicheren Erkenntnis zu nähern glaubt.

Paradoxe

Komplexität im Denken, Handeln, Agieren – im ganzen Sein – kann nicht nur, es muß sogar gelernt werden. Denn die hohen

Grade der Vernetzung, die immer mehr Wechselbeziehungen zwischen linearen Prozessen auslösen, müssen gekontert werden mit neuen Fähigkeiten. Dazu gehört unter anderem ein intelligentes Wahrnehmen der Komplexität, die Bereitschaft zur Flexibilität in allen Bereichen, die Akzeptanz der Widersprüche, und ein Improvisationstalent, das permanentes spontanes Reagieren gleichberechtigt neben lineares Wissen stellt. Dazu gehören aber auch Beziehungsintelligenzen, die zu sozialen Kopplungen befähigt sind, die Ihnen heute vielleicht noch als utopisch und allzu ausgefallen erscheinen.

Ein schönes Übungsfeld, um mit seinem Denken aus der Simplizität auszubrechen, sind Paradoxe. Paradoxe machen Spaß – erst einmal. Aber sie sind durchaus ernst zu nehmen, werfen sie doch richtige Probleme auf, die das Denken fordern, allerdings nicht das rein intellektuelle Denken, sondern ein Denken, das sich mit zentralen Fragen auseinanderzusetzen hat.

Paradoxe fordern unseren Geist. Sie führen aus der Simplizität in die Komplexität der Möglichkeiten. Das Denken und Argumentieren kann hier nicht mehr linear sein; es verläuft zirkulär. Element eines jeden Paradoxons ist die Widersprüchlichkeit. Obwohl es von einer Reihe vernünftiger und einleuchtender Prämissen ausgeht, erschließt es eine Folgerung, die diese Prämissen aufweicht. Paradoxe verspotten den Glauben an Beweisbarkeiten.

Paradoxe treten in unterschiedlichen Stärken auf: Sie können den Charakter eines Trugschlusses haben, der sich auflöst, sobald der Fehler erkannt wird. Sie können die Form eines Gedankenexperiments haben und aufzeigen, daß gebräuchliche Annahmen zu aberwitzigen Folgerungen führen können, mit denen der gesunde Menschenverstand scheinbar ins Unrecht gesetzt wird.

Die besten Paradoxe widerstehen aber jeder Auflösung. Bei ihnen ist nicht einmal klar, welche Prämisse aufgegeben werden könnte oder sollte. Sie erwägen die möglichen Widersprüche und die möglichen Arten von Unmöglichkeiten.

Paradoxe treiben das übliche Denken heraus aus den geistigen Schablonen hinein in die Widersprüchlichkeit. Wenn wir uns auf sie einlassen, können wir mit ihrer Hilfe den Kanal öffnen zu einer überlegenen Kreativität, die jenseits aller Methoden und Prinzipien liegt.

3. Individuelle Kreativität

Kollektive Fortschrittsfeindlichkeit

Das menschliche Kollektiv lebt in einer innovationsfeindlichen Kultur, in der auch der persönliche Konservativismus seine Ursache hat. Das Kollektive mit einer ganzheitlich kodierten Angst vor dem Unbekannten beeinflußt das Individuum, das als Konsequenz versucht, das Unbekannte durch Vernunft und Verstand wegzurationalisieren.

Betrachten wir ein Unternehmen als Kollektiv, das in der gemeinsamen Furcht vor dem Unbekannten lebt, dann ist klar, daß jeder Mitarbeiter dort – angefangen bei den Köpfen des Unternehmens –eine absolut fortschrittsfeindliche Geisteshaltung an den Tag legt.

Für die Manager dieses Unternehmens mag das bedeuten, daß sie sich lieber mit dem Abwickeln von Tagesgeschäften beschäftigen und geduldig darauf warten, daß der geniale Erfinder von Innovationen ihnen sagt, was zu tun sei. Natürlich ist das in keiner Weise förderlich, um sich selbst und dem Unternehmen Zugänge zu außerordentlichen geistigen Leistungen zu ermöglichen.

Eigentlich haben wir keine Kosten-Krise, sondern eine Innovations-Krise. Denn die größte Verschwendung in Unternehmen entsteht aus der mangelhaften Aktivierung vorhandener Mitarbeiterpotentiale. Und darum gilt es nun, nach all den großen Ideen der Rückwärts-Strategien den Mitarbeiter - natürlich aber auch den Gewerkschaften und Investoren – Vorwärtsstrategien zu vermitteln und die Potentiale der Menschen freizusetzen, die den Wandel meistern.

Wie aber können erfinderische Lösungen bewußt provoziert werden; wie können Mitarbeiter aktiviert werden, damit deren Innovations-potential freigesetzt wird? Wagen wir den Umkehrschluß: Wenn nun das Kollektive jeden Einzelnen mit der Angst vor dem Unbekannten infizieren kann, dann kann ein Einzelner durchaus damit beginnen, dem Unbekannten den Schrecken zu nehmen.

Mitarbeiter sind nicht kreativ

Daß dieser Einzelne nicht unter derartigen Mitarbeitern zu finden ist, liegt auf der Hand. Denn welche Chance hätte er in einem überaus konservativen Umfeld? Seine Ideen würden im Keim erstickt. Durchbrechen kann die Kette der kollektiven Angst nur jemand, der in den oberen Hierarchien seinen Platz hat. Der Manager ist also gefragt!

Er muß seinen Mitarbeitern eine erweiterte Auffassung von Innovation, Kreativität, Zukunftsgerichtetheit anbieten, damit sie bereit sind, seinen Ideen zu folgen, die für sie bisher noch im Feld des Unmöglichen liegen. Und mehr noch: Er muß bei ihnen ein inneres Feuer entfachen, damit sie an diesen Ideen mitarbeiten und selbst neue entwickeln können.

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Daß dabei die erprobten Navigationsinstrumente wie beispielsweise die gigantische Reihe von Methoden der Kreativitätstechniken eher verwirren, hat sich inzwischen wohl nur allzu oft bestätigt. Daß man von seinen Mitarbeitern, seinem Team keine kreativen Innovationen erwarten kann, zu denen man selbst keinen Zugang hat, ist auch einleuchtend.

Also liegt es doch nahe, nicht zuerst die Team-Kreativität zu fördern, sondern die eigene, die ganz individuelle Kreativität aufzubauen, mit der dann Mitarbeiter in Resonanz kommen können.

Und das ist notwendig. Denn das Feld, in dem exzellente Ideen entstehen, in dem notwendige Innovationen aufkeimen, ist komplexer, umfangreicher und größer als der Geist eines Menschen. Die Qualität von überraschenden Neuerungen kann nicht allein im Kopf eines Managers entstehen; sie braucht die viel größere Komplexität eines noch größeren Feldes. Hier ist der Begegnungskorridor mit dem Allbewußtsein, der Bewegung, der Schöpferkraft.

Kreativer Vorreiter

Deshalb werden alle Menschen, die Außerordentliches schaffen oder etwas Neues in die Welt bringen wollen, nicht umhin kommen, die Potentialität ihres Umfeldes zu nutzen. Solange Ihre Mitarbeiter in der Alltäglichkeit herumdümpeln, werden Sie nur Bruchstücke der eigenen Potentialität verwirklichen können. Ihre Mitarbeiter müssen zu Mitgestaltern werden. Der Vorreiter aber sind Sie!

Die kritische Masse des Eigenschwungs Ihres Geistes setzt Energien frei, die auch in den Köpfen Ihres Teams eine Kettenreaktion auslösen, deren Wirkungen sich gegenseitig befruchten und um ein Vielfaches potenzieren. Die geistigen Potentialitäten gehen eine Verbindung ein, die eine hochinnovative Selbstverstärkung bewirkt und die Möglichkeiten wirklicher Neuerungen radikal steigert.

Es ist die Zeit der Fusionen; warum also sollte auch der menschliche Geist nicht mit anderen fusionieren? Zwar werden die gewohnten hierarchischen Strukturen aufgebrochen, und Sie als Manager sind nicht länger die herrschende Autorität - aber Sie erlangen überlegene Führerschaft durch ihre große Kreativität und können mit den Ressourcen ihres Teams Dinge wie von Zauberhand gestalten.

Da mögen Probleme, Blockaden und Krisen immer komplizierter und schwieriger werden, sie sind zu meistern – gleich, wie komplex die Herausforderungen sind und wie dramatisch der Markt sich entwickelt. Es ist machbar.