Hören Sie auf zu rennen

Vollständige E-Book-Ausgabe der bei
J.Kamphausen Verlag & Distribution GmbH
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Paul J. Kohtes / Nadja Rosmann:

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Typografie/Satz: KleiDesign

© J. Kamphausen Verlag &

Illustrationen: Franz-Josef Wiewel

Distribution GmbH, Bielefeld

Druck & Verarbeitung: Printausgabe:

Westermann Druck Zwickau GmbH

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Lektorat: Christian Salvesen

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese
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Paul J.Kohtes
Nadja Rosmann

Hören Sie auf
zu rennen

Was Manager
von Hase & Igel
lernen können

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De Has un de Swinegel

Ja, so heißt die Story vom Wettlauf des Hasen mit dem Igel im Original bei den Brüdern Grimm. Da war der Igel noch ein Swinegel. Denn die Geschichte wurde ursprünglich plattdeutsch erzählt. Da fing das Erzählen so an, wie man es sich bei den Präsentationen mancher Werbeagenturen vor dem Kunden oft denkt:

Disse Geschichte is lögenhaft to vertellen, Jungens, aver wahr is se doch, denn mien Grootvader, von den ick se hew, plegg jümmer, wenn he se mie vortuerde, dabi to seggen: „Wahr mutt se doch sien, mien Söhn, anners kunn man se jo nich vertellen.“ De Geschicht hett sick aber so todragen.

Heute würden wir so anfangen: Hey, Jungs, diese Geschichte ist eigentlich ein Fake. Und sie ist doch real – weil unser Boss immer sagt: „Würde ich diese Story jemals erzählen, wenn sie nicht wahr wäre? Niemals!“ Also muss die Geschichte echt sein. Hier ist sie:

Als der Igel sich wieder einmal vor der Hausarbeit und dem Anziehen der Kinder drücken wollte, da sagte er zu seiner Frau: „Ich gehe mal eben nachsehen, was die Steckrüben machen. Vielleicht kann ich was Ordentliches zum Essen besorgen.“ Er nickte sich selbst ein „Ja“ zu und verschwand. Auf dem Acker, nahe beim Schlehenbusch, traf er den Hasen, der in ähnlicher Mission unterwegs war. Er grüßte ihn freundlich, wie es so seine Art war.

Der Hase jedoch sah ihn von oben herab an, war er doch eindeutig was Besseres als so ein einfacher Swinegel. „Na, was suchst du denn hier?“, näselte er schließlich den Igel an. „Oh, ich geh´ spazieren. So ein schöner Tag“, erwiderte der Igel. „Ha, spazieren? Das ist wohl nicht gerade deine Kernkompetenz, bei deinen krummen Beinchen.“

Das konnte der Igel jetzt aber nicht auf sich sitzen lassen: „Du bildest dir wohl ein, du könntest mit deinen Beinen mehr ausrichten? Wollen wir wetten, wer schneller ist?“

Da lachte der Hase nur höhnisch. Mit einem Igel um die Wette laufen? „Hundert Euro und eine Flasche Jägermeister für den, der gewinnt“, lockte der Igel. Das konnte sich der Hase nicht entgehen lassen, ein sicherer Gewinn für ihn. Er schlug eine extra weite Strecke vor: „Bis zum nächsten Schlehenbusch.“ Und er wollte auch gleich loslegen.

„Gemach, Herr Hase“, sagte sein Wettbewerber, „ich bin einverstanden, aber erst muss ich heim, eine Kleinigkeit essen, sonst schaff’ ich das nicht.“ Das war dem Hasen nur recht. Sollte er sich doch zuvor ruhig auch noch den Bauch voll schlagen. Der Sieg war ihm schon jetzt sicher. Sie verabredeten sich für eine Stunde später zum Wettlauf.

Der Igel eilte nach Hause, um Hilfe zu mobilisieren. Er hatte da nämlich eine Idee. „Komm, Frau, wir gewinnen 100 Euro und eine Flasche Jägermeister“, rief er ihr zu. Die war not amused: „Was hast du dir denn jetzt schon wieder ausgedacht, du Taugenichts?“ Er aber erzählte ihr von seinem Plan: „Wir sind uns doch ziemlich ähnlich, oder? Also, du stellst dich an das Ziel unserer Rennstrecke. Wenn dann der Hase angerannt kommt, rufst du ihm zu: ‚Ick bin allhier’. Nein, besser auf Hochdeutsch, so ein Hase kann doch kein Platt: ‚Ich bin schon da!’ Alles klar?“

Alles klar. Der Wettkampf konnte beginnen. „Du zählst“, gestand der Hase dem Igel großmütig zu. „Drei, zwei, eins, los!“ Der Hase sauste los, der Igel machte ein paar Schritte und blieb zurück. Als der Hase am Ziel ankam, wunderte er sich nicht schlecht. Da saß schon der Igel und rief ihm zu: „Ich bin schon da!“ Also noch eine Runde, jetzt zurück. Aber auch da saß schon der Igel und rief fröhlich: „Ich bin schon da!“

„Das ist ja irre“, dachte der Hase bei sich, „ich muss schneller werden.“ Und so rannte er full speed – Runde um Runde mit wachsender Verbissenheit, insgesamt zweiundsiebzig Mal! Schließlich, in der dreiundsiebzigsten Runde, fiel er einfach um, lag mitten auf dem Acker in einer Furche. Das Blut floss ihm aus der Nase, er war mausetot. Da nahmen der Igel und seine Frau die hundert Euro und die Flasche Jägermeister – und lebten glücklich und zufrieden bis heute, falls sie nicht gestorben sind.

Nun sagen Sie nicht, in Ihrer Firma wäre das alles anders …

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Hasen-Syndrom: Orientierungslosigkeit

Diese Einführung verrät Ihnen, warum ein Management aus erleuchteten Hasen und genetisch optimierten Igeln zu besseren Lösungen kommt als konventionelle Führungskräfte.

Haben Sie sich schon mit einem unserer Hauptdarsteller identifizieren können? Oder fragen Sie sich: Was hat diese alberne Geschichte mit Management zu tun oder gar mit mir selbst? Nun, wir haben da ein paar interessante Entdeckungen in dieser Parabel vom Hasen und dem Igel gemacht, die verblüffende Parallelen zum heutigen Manager-Verhalten aufweisen. Damit Sie wissen, warum es sich lohnt, darüber ein ganzes Buch zu schreiben (und zu lesen), sei vorweg schon verraten, dass wir niemals nur Has’ oder Igel sind. Als guter Manager sind wir das Fabelwesen „Has’n’Igel“ ungetrennt. Und wir werden Ihnen zeigen, dass man damit ganz gut über die Runden kommt – vorausgesetzt, Sie wollen erfolgreich und glücklich zugleich sein.

Allerdings – und dies ist eine ausdrückliche Warnung –, wenn Sie sich vom „Management à la Has’n’Igel“ inspirieren lassen, werden Sie nur schwer oder gar nicht zur ultimativen Rennerei des Hasen zurückkehren wollen.

Während Kinder bei der Geschichte vom Hasen und vom Igel es meistens lustig finden, wie der Igel seinen selbstherrlichen Konkurrenten austrickst, und das blutige Finale nach kurzem Staunen leicht wieder vergessen, weil in ihrer Welt Erschöpfung und Tod sich noch keinen Raum verschafft haben, ist die Resonanzfläche des Homo manageriens erheblich komplexer.

„Der Hase ist doch selbst schuld“, ist häufig unser erster Reflex auf die Geschichte, denn schließlich war es doch seine eigene Überheblichkeit, die ihn zum ungleichen Wettkampf trieb. Eine Überheblichkeit, die im wirtschaftlichen Wettlauf gang und gäbe ist, ja, sogar oft als Wettbewerbsvorteil eingeschätzt wird. Dabei gibt es Negativ-Beispiele wie Sand am Meer: Manager, die sich an gigantischen Fusionen verheben, weil sie in ihrer Eile keinen Blick für Details finden, über die sie später stolpern. Oder Marketingexperten, die Produkte zur Marktreife prügeln, um dann bei den unvermeidlichen Rückrufaktionen Federn zu lassen. Aber auch im kleineren ist das Hasen-Syndrom allgegenwärtig. Der Abteilungsleiter, der seine Sachbearbeiter mit nicht einzuhaltenden Terminvorgaben zu noch mehr Schnelligkeit drillt, nachdem er von seinem eigenen Vorgesetzten mit neuen, unrealistischen Zielplänen konfrontiert wurde, ist ebenso im Hasen-Modus wie die Chef-Sekretärin, die nach einem morgendlichen Rüffel durch den Vorstand in der Mittagspause die Servicekraft in der Kantine zur Eile antreibt.

Der Hase steckt also in jedem von uns, mal mehr und mal weniger. In Maßen ist das auch gut so, denn sein Potenzial erleichtert es uns, Ziele zu erreichen, Fortschritte zu machen und manchmal sogar Berge zu versetzen. Doch wer immer nur rennt, bleibt irgendwann – so tabulos drastisch zeigt es unser Märchen – erschöpft in der Ackerfurche liegen, und „das Blut läuft ihm aus den Ohren“. Weniger archaisch, aber nicht minder drastisch sind die Folgen in der Business-Welt: Magengeschwür, Herzinfarkt, Depression, Burn-out. Merke: Schnelligkeit und Zähigkeit sind eben nur so lange Wettbewerbsvorteile, wie der Hase nicht tot ist.

Der Igel ist auf den ersten Blick ein Schelm, der mit einem kleinen Kniff eine sehr ungleiche Ausgangssituation zu seinen Gunsten wendet. Ihm gehört meistens unsere spontane Sympathie. Obwohl er ein Betrüger ist. Aber wer würde nicht gerne erfolgreich sein gegenüber einem ungleichen Wettbewerber – ohne sich abstrampeln zu müssen? Wie macht der Igel das? Während der Hase am liebsten sofort losrennen möchte, lehnt sich der Igel zurück und betrachtet das Problem von außen. Es ist völlig klar, dass er in der direkten Konfrontation niemals gewinnen kann. Allerdings hat er einen Vorteil: seine Selbstdistanz. Die verschafft ihm Raum für kreative Ideen. Wäre es dem Hasen während des Rennens auch nur für einen Moment gelungen, sich von der eigenen Überheblichkeit zu distanzieren, hätte er den Trick des Igels durchschaut.

In den asiatischen Kampfkünsten findet diese Perspektive einen oft formvollendeten Ausdruck, wie im Prinzip des ken-tai, einer Angriffs- und Wartestellung im japanischen Schwertkampf. Dabei bedeutet ken so viel wie sofortiger Angriff, der konzentriert und kraftvoll ausgeführt wird, sobald der Kampf beginnt. Der unerlässliche Gegenpol, ohne den der Kämpfer kaum siegen kann, ist tai und steht für sich zurückhalten und den Angriff des Gegners abwarten. Während der Kämpfer mit seinem Körper den Gegner lockt (ken), bringt er das Schwert in eine günstige Warteposition (tai), um in dem Moment, in dem der Gegner auf die Finte eingeht, den Kampf mit einem gezielten Schlag für sich zu entscheiden.

Der Igel ist mit seiner Strategie des „Wartens“ erfolgreich, weil er sich darauf verlassen kann, dass der Hase auf seine Rolle des „Angreifers“ fixiert bleibt. Die List des Igels funktioniert also nur, weil dieser seinen Gegenspieler richtig eingeschätzt hat.

Nun kennen wir alle auch die andere Seite der Igel-Typen: Menschen, die sich mit Bequemlichkeit und Tricksen durchs Berufsleben schlängeln. Das sind die, die mit Taktieren und Raffinesse stets ihren Vorteil im Blick haben, die selbst nichts leisten wollen und gerne andere für sich zu Tode hetzen lassen. Diese Igel-Menschen sind allerdings genauso unglücklich wie die blind dahinrasenden Hasen.

Die Idee des „Management à la Has’n’Igel“ ist es, das Beste aus beiden Welten zu gewinnen. Das ist möglich, wenn wir Einseitigkeiten vermeiden und es schaffen, vermeintliche Gegensätze aufzulösen. Daraus entsteht ein Führungsstil, bei dem Sie dort, wo es notwendig ist, kraftvoll agieren, sich aber auch blitzschnell zurücknehmen können, sobald das für Ihren Erfolg besser ist. Diese Strategie birgt zwei große Vorteile: Sie verhindert, dass wir uns zu Tode rennen, weil sie stets rechtzeitig für frische Energie sorgt. Und zweitens führt sie uns zu unserem kreativen Potenzial, mit dem wir sehr häufig die leichtere, die bessere Lösung finden.

In der Wirtschaftswelt zu Beginn des 21. Jahrhunderts haben sich die Hasen-Qualitäten augenscheinlich endgültig in den Vordergrund gedrängt. Die Devise höher, schneller, weiter – oder mehr Gewinn, mehr Effizienz, mehr Shareholder Value – führt dazu, dass das Prinzip des Innehaltens unpopulär geworden ist. Viele Manager glauben, sie geraten sofort persönlich ins Abseits oder werden von der Konkurrenz geschlagen, wenn sie sich einmal Raum nehmen für eine Rast von der Ruhelosigkeit. In der Wirtschaft macht sich jedoch zunehmend die Erkenntnis breit, das es „so“ nicht weitergehen kann. Wenn Unternehmen damit beginnen, neben der mentalen Intelligenz (IQ, für Aktion) auch den Faktor emotionale Intelligenz (EQ, Kooperation) zu berücksichtigen und die Möglichkeit einer weitergehenden Transformation nicht mehr ausschließen, was der spirituellen Intelligenz (SQ, Integration) entspricht, dann erkennen sie, dass der Hase nur ein Hase ist, entdecken den Igel und schweißen beide zu einem leistungsstarken Team zusammen.

Wie des Öfteren in diesem Buch machen Märchen und Geschichten das rasch bildhaft klar, was sonst langatmige (und langweilige) Ausführungen erforderte:

Ein sehr wohlhabender, orientalischer Kaufmann hatte Saadi, seinen Freund, zum Abendessen eingeladen. Schon während des Essens hatte er nur von seinen Sorgen und Nöten gesprochen. Er hatte Angst um die Gesundheit seiner 100 Kamele, ärgerte sich über die Faulheit seiner 50 Diener und sorgte sich um das unberechenbare Wetter auf dem Mittelmeer. Dann wieder erzählte er von seinen Gütern in Indien, seinen Besitztümern in Usbekistan und zeigte schließlich voller Stolz seine Juwelen und Schmuckstücke, die er in aller Welt gesammelt hatte – nicht ohne zu erwähnen, dass Diebespack ihn ständig umlauere. Als Saadi schließlich einwarf, es ginge ihm doch gut, er hätte allen Reichtum der Welt, warum er sich nicht zur Ruhe setze, da sah ihn der Kaufmann lange an und sagte schließlich. „Oh Saadi, du hast Recht, was treibe ich hier? Nur noch eine Reise, dann ist Schluss, dann setze ich mich zur Ruhe, nach der ich mich doch so sehr sehne! Ich bringe noch einmal persischen Schwefel nach China, der ist dort heißbegehrt. Auf der Rückreise nehme ich dann kostbare chinesische Vasen mit nach Karthago. Von dort trägt mein Schiff edle Stoffe nach Indien zum Maharadscha. Von Indien bringe ich dann seltene Gewürze nach Ägypten. Oh ja, das ist gut, denn von hier nehme ich Papyros mit nach Persien. Das wird ein feines Geschäft.“ Der Kaufmann geriet ins Schwärmen, erst als er Saadis Blick wahrnahm, stockte er und beteuerte: „Wirklich, dann endlich kann ich mich der Stille, der Besinnung und meiner Meditation widmen. Wie ich mich darauf freue.“

Wir alle kennen das: Das eigene System hält uns eisern im Griff. Die einlullende Selbsttäuschung, dass „irgendwann“ einmal alles besser werde, verhindert die notwendige Umkehr. Woher kommt die weit verbreitete Angst, zu sich selbst zu kommen? Die Angst davor, fremde Maßstäbe zu verändern und den eigenen Bedürfnissen anzupassen? Auf den ersten Blick kurios: Der Schlüssel liegt in unserem Verständnis von Identität. Während wir glauben, eine Kultur der Individualität zu leben, sind doch nur allzu oft Anpassung und Konformität die Leitmotive unseres Handelns.

„Wirf unbedeutende Subjektivität weg“, rät der einstige Samurai und spätere Zen-Mönch Tsunetomo Yamamoto im „Hagakure“, was so viel heißt wie „hinter den Blättern“:

„Jemand entdeckt Weisheit in sich, von der er nicht einmal träumte, wenn er nur klar über sein Ego nachdenkt … auch wenn jeder gerne glaubt, eine Lösung für das schwierigste Problem durch ernsthaftes Nachdenken zu entwickeln, führt ein Werten, das sich auf das eigene Ego gründet, zu nichts als zu negativen und nutzlosen Ideen, wie angestrengt man auch nachdenkt. Wir beschränkten Menschen halten es für sehr schwierig, unsere subjektive Art des Betrachtens abzustellen. … Man ist geneigt, angestrengt zu versuchen, jede Situation mit dem bisschen Weisheit, das man hat, zu beurteilen und so mit ihr klarzukommen. Das gebiert negative, egozentrische Gedanken gegen die Vorsehung und wandelt sich in Laster.“

„Hinter den Blättern“ erkennen wir auch, dass selbst der hier gelobte Igel auch seine andere Seite hat, die er nicht so schnell los wird. Wir alle kennen diese Igel-Typen, die immer schon da sind, wenn der Chef auftaucht, die es meisterhaft verstehen, statt selbst etwas zu leisten, andere sich zu Tode hetzen zu lassen. Da wird dann nur noch getrickst, statt zu handeln und taktiert, statt zu wirken. Diese Igel-Naturen wollen sich genauso wenig verändern wie die rennenden Hasen. Beide sind nur noch ich-bezogen – und verderben sich damit das ganze Leben. Ego-getriebene Persönlichkeiten haben auch immer eine Erklärung parat, warum sie sich nicht verändern können: „In meinem Fall ist das anders, da geht das nicht so einfach, da sind nun mal Sachzwänge, denen ich mich nicht entziehen kann.“ Die mildere Variante lautet: „Wenn ich diesen Job erfolgreich abgeschlossen habe, dann …“ Es ist schade, dass es offensichtlich erst zum Crash kommen muss, bis wir uns schonungslos als rasenden Hasen oder parasitären Igel erkennen können. Das könnte dann allerdings der Moment sein, in dem wir den „guten“ Igel in unserem eigenen Spiel zulassen können. Und was machen wir, so sozialisiert, wie wir sind? Sofort suchen wir mit hasiger Verbissenheit unser Heil im „Igel-Sein“. Doch was ist das wahre Geheimnis? Vereinfacht gesagt, eine genetische Optimierung des Igels. Gewissermaßen der Igel, der entdeckt, dass er mehr ist als nur ein Igel – nämlich unter anderem auch ein Hase. Das finden Sie merkwürdig? Nun, das ist es auch, und zwar im besten Sinne des Wortes.

„Management à la Has’n’Igel“ verfolgt genau dieses Ziel. Das Buch beleuchtet deshalb typische Hasen-Syndrome wie Kosten- und Erfolgsdruck, Zielfixierungen und Zeitnot aus einer neuen Perspektive und zeigt, wie die konstruktiven Seiten des Igels zum Ideengeber für neue, produktive und letztendlich auch zufriedenstellende Lösungen werden. Der Weg führt dabei schnurstracks von den vermeintlich äußeren Feinden, den Wettbewerbern, Aktionären, Vorständen, Mitarbeitern und Kunden, zu der eigenen Rolle im Wettlauf, zu Überheblichkeits-Wahn, Streit-Sucht, Versagens-Angst und dem Gefühl, unersetzlich zu sein, bis hin zum Hasen-Crash, an dem gar nichts mehr zu gehen scheint: Antriebsschwäche, Minderwertigkeits- und Angstgefühl, innere Emigration und Burn-Out-Syndrom. Dabei kommt der Hase oft in geschickter Tarnung, denn er hat natürlich inzwischen aus dem Märchen der Gebrüder Grimm gelernt.

Wenn Sie genau hinschauen, fällt Ihnen sicherlich spontan die eine oder andere Situation in Ihrem Leben ein, wo Sie ihm bereits begegnet sind. Bekanntlich ist es immer leichter, die Probleme bei den anderen zu sehen. Wahrscheinlich haben Sie jedoch auch in Ihrem eigenen Leben schon einige riskante Sprints zurückgelegt.

Ihre Igel-Natur, die Sie vielleicht bis jetzt nur vage in sich erahnen, hat in Ihnen die Neugier auf dieses Buch geweckt. Wenn Sie es nun auch lesen und vielleicht sogar ein wenig wirken lassen, dann haben Sie schon das Kostbarste für sich gewonnen: Zeit. Unsere acht Kapitel wollen den Horizont des Wahrnehmbaren erweitern. Unsere Botschaft klingt simpel. Sie ist es auch, allerdings braucht es – wie viele simple Dinge – ein wenig Übung. Es ist wie das Erlernen des Fahrradfahrens. Wenn man es kann, ist es ganz einfach. Das ist der Kern: Sie lösen durch Selbstwahrnehmung Ihre Betroffenheit – und damit endet das blinde Agieren. Das schafft gleichzeitig frische Kraft und Raum für kreative Lösungen. Mal wird es ein Schlendern sein, mal ein fröhliches Hüpfen, dann wieder ein zielstrebiges Laufen, das Sie zum Ziel führt. Immer aber ist es das Loslassen, das Durchatmen und insbesondere das Vergnügen, das alle diese Bewegungen begleitet.

I. Den Bilanzen
die Macht nehmen

Hasen-Syndrom: Kosten-Druck

Zahlen, Daten, Fakten, Kosten, Preise, Druck – schwirrt Ihnen nicht auch manchmal der Kopf, wenn Sie einen Blick in den Geschäftsbericht Ihres Unternehmens werfen? Statistiken und Bilanzen sind wie eine Partitur. Sie vermitteln eine Ahnung davon, worum es geht. Die Musik erklingt jedoch nur, wenn das Orchester spielt. Als guter Dirigent haben Sie viele Gestaltungsmöglichkeiten, um der Komposition Leben einzuhauchen. Und genau diese Lebendigkeit ist es, die Ihre Zuhörer (Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre) hinreißt, nicht die Noten auf dem Papier.

Wirtschaftliche Prozesse werden gerne auf Zahlen reduziert. Schließlich wollen Investoren, Aktionäre und Manager am Quartals- und Jahresende wissen, welche Leistungen erbracht wurden und vor allem, welcher Gewinn zu erwarten ist und wie es um ein Unternehmen steht. Die Zahlen fassen das zusammen, was im Unternehmen geschieht. Sie sind aber nicht das Geschehen selbst. Viele Manager neigen dazu, dies unter dem Druck des Tagesgeschäfts aus den Augen zu verlieren. Wenn es darum geht, die Potenziale eines Unternehmens zu optimieren, ist oft der erste Ansatz, auf dem Papier Sparmaßnahmen auszuloten. Man knapst beim Personal ein paar Prozentpunkte der Kosten ab, beschließt, dass in der Produktion künftig weniger Material verbraucht werden darf, und spielt vielleicht sogar mit dem Gedanken, manche Güter in Zukunft komplett im Ausland zu produzieren, da man dort noch mehr Kosten spart.

Planspiele wie dieses sind in Firmen an der Tagesordnung. Doch werden sie auch der Realität gerecht? Und machen sie Unternehmen wirklich erfolgreich? Werfen wir zunächst einen Blick auf Unternehmen, die der „Nichts-wie-weg-Mentalität“ erfolgreich trotzen, keine Mitarbeiter entlassen, am vermeintlich teuren Standort Deutschland produzieren und dabei auch noch Gewinne machen.

Ohne Vision kein Lohn

Ein Fels in der Brandung der Globalisierung ist beispielsweise der schwäbische Unternehmer Wolfgang Grupp, Inhaber des Bekleidungsherstellers Trigema. Mit 1.200 Mitarbeitern widersetzt er sich dem Trend zur Abwanderung in Billiglohnländer und produziert ausschließlich in Deutschland. Sein Geheimnis: Standhaftigkeit, gepaart mit viel Realitätssinn.

„Der deutsche Arbeitslohn ist nicht zu teuer, wenn die Arbeitskraft richtig eingesetzt, motiviert ist und die Leistung in ein verkaufbares Produkt eingeht. Dies aber ist die Aufgabe von uns Unternehmern. Nicht Macht, Marktanteile und Größe dürfen bestimmend sein, sondern Solidität, Verantwortung für die Mitmenschen, Gerechtigkeit und Beständigkeit.“

Grupp ist kein Samariter. Auch er will mit dem 1919 gegründeten Familienunternehmen Gewinne machen – und tut es. Doch er tut es nicht um jeden Preis. Als Paradebeispiel zeigt er, wie Manager es schaffen können, eine Balance zwischen Fordern und Fördern herzustellen, indem sie mit ihren Mitarbeitern einen verbindlichen Umgang pflegen und diese so zu einem Engagement motivieren, das Werte schaffen kann.

Dem Kostendruck der Branche begegnet er dabei gerne auch mit eher unorthodoxen Methoden. So diskutiert Grupp schon einmal mit seinen Näherinnen darüber, dass akribisch in T-Shirts eingenähte Etiketten keinen Mehrwert schaffen, sondern nur die Kosten unnötig in die Höhe treiben.