Ganz

oder gar nicht!

Titel der Originalausgabe:
ONE – The Art and Practice of Conscious Leadership
© 2006 The Secretan Center, Inc.
Published by The Secretan Center Inc.
Caledon, Ontario, Canada

Herausgeberin: Dr. Nadja Rosmann

Lance Secretan:

Übersetzung: Jochen Lehner

Ganz oder gar nicht!

Lektorat: Martin Gregor-Ax /

Projektkoordination:

Michael Fromm

Marianne Nentwig

Umschlag-Gestaltung,

© J. Kamphausen Verlag &

Typografie/Satz: Wilfried Klei

Distribution GmbH, Bielefeld 2007

Druck & Verarbeitung:

Westermann Druck Zwickau

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

ISBN E-Book: 978-3-89901-518-8
ISBN Printausgabe: 978-3-89901-180-0

Dieses Buch wurde auf 100 % Altpapier gedruckt und ist alterungsbeständig. Weitere Informationen hierzu finden Sie unter

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Lance Secretan

Ganz

oder gar nicht!

Die sechs Prinzipien bewusster Führung

und die Kunst, Unternehmen

vom Sand im Getriebe zu befreien

Übersetzung: Jochen Lehner

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Wir sind Teil jenes Ganzen,
das wir das Universum nennen,
und es ist eine Täuschung unseres Geistes,
wenn wir denken, wir seien voneinander getrennt.
Dieses Getrenntsein ist wie ein Gefängnis für uns.
Unsere Aufgabe muss es sein,
den Kreis unseres Mitfühlens so weit auszudehnen,
dass wir uns mit allen Menschen und Dingen
verbunden fühlen.

Albert Einstein

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Mut, Wahrhaftigkeit und Effektivität sind der Schlüssel zu einem erfolgreichen Business. Der kanadische Erfolgsautor und Unternehmensberater Lance Secretan weiß, wovon er spricht, denn die von ihm propagierte „Higher Ground Leadership“ ist für Unternehmen ein Akt der Befreiung vom Sand im Getriebe, der Geschäftsprozesse lähmt und Motivation verhindert. Secretans Erfahrung als CEO eines Fortune-100-Unternehmens und im Rahmen seiner Lehrtätigkeit als Professor an verschiedenen kanadischen Universitäten: Die meisten Management-Theorien verkürzen Führung auf schematische Methoden und übersehen den wichtigsten Faktor, der Unternehmen erfolgreich macht – die Inspiration! Doch wie finden Führungskräfte diesen Spirit in einer Businesswelt, die von hartem Wettbewerb und augenscheinlichen Zwängen, von Stress und Hektik geprägt ist?

Für Secretan liegt die große Kraft, die Unternehmen in ihrem innersten zusammenhält, die aus Frust eine neue Freude am Job werden lässt und Erfolge fast wie von selbst zum Erblühen bringt, in der Wiederentdeckung einer ursprünglichen Verbundenheit. „We are ONE – wir sind eins“, sagt Secretan und weist uns den Weg, wie wir Konkurrenz in Kooperation verwandeln können und wie aus dem Gefühl des Getrenntseins eine neue Ganzheit erwächst. Dieses Ganzsein ist vielen gestandenen Managern, aber auch Mitarbeitern längst fremd geworden und wird oft allenfalls als persönliche Sinnfrage in die Privatsphäre verbannt. Doch was passiert, wenn Menschen sich nicht mehr „ganz“ fühlen, wenn sie ihre – natürlichen – inneren Widerstände gegen Situationen, denen eine höhere Stimmigkeit fehlt, verdrängen müssen? Dann wird aus dem „ganz“ nur allzu leicht ein „gar nicht“.

Psychologen schlagen schon seit Jahrzehnten Alarm, denn nach klinischen Maßstäben spiegelt etwa jeder dritte Spitzenmanager mit seinem Verhalten das typische Bild eines Soziopathen wider. Das klingt hart und ist es auch, denn wenn Führungskräfte nur noch einem äußeren Erfolgsdruck folgen, verlieren sie ihren inneren Standpunkt und damit auch ihre Standhaftigkeit und Integrität. Was bleibt, sind Rivalitäten, Interessenkonflikte und ein rauer Wettbewerb, die Unternehmen in ihrem Inneren und oft auch die Beziehungen zu Kunden leicht zu einem Schlachtfeld werden lassen. Mit „Ganz oder gar nicht!“ entwickelt Lance Secretan dagegen eine neue Vision von Leadership für das 21. Jahrhundert. Wenn Magie und Mythen, einst das subtile Gewebe aller Kulturen und allen menschlichen Schaffens, wieder Einzug halten in die Führungsetagen, wirkt das oft wie ein Befreiungsschlag, denn dann müssen Manager ihr Bedürfnis nach Einheit nicht mehr verdrängen, sondern können persönlichen Sinn und wirtschaftliche Notwendigkeiten in Einklang bringen.

Lance Secretan zeigt, warum durch Konkurrenz und Korruption, Einzelkämpfertum und Egoismus viele Business-Chancen ungenutzt bleiben. Sein Gegenmodell: die ursprüngliche Einheit erkennen und zum Führungsparadigma machen. Der Weg dorthin führt über die sechs Prinzipien bewusster Führung des CASTLE-Systems: Courage (Mut), Authenticity (Authentizität), Service (Dienen), Truthfulness (Wahrhaftigkeit), Love (Liebe) und Effectiveness (Effektivität). In anschaulichen Praxisbeispielen aus internationalen Unternehmen zeigt der Unternehmensberater, wie Manager wieder Verbindungen herstellen können: zwischen ihrem Unternehmen und seinen Kunden, zwischen sich selbst und den Mitarbeitern, aber auch zwischen ihren persönlichen Idealen und ihrem Job. In diesem Sinne bedeutet bewusste Führung, die Illusion des Getrenntseins zu überwinden und Raum für ein neues Miteinander zu schaffen.

Vielleicht erfordert es ein wenig Mut, sich auf die Betrachtungsweise des Autors einzulassen, denn nur allzu oft haben wir in den kleinen und großen Gefechten des Alltags vergessen, wie es sein könnte, wenn uns die Dinge leicht von der Hand gehen und wir das Richtige tun, schlicht weil es sich richtig anfühlt. Doch es sind gerade diese magischen Momente, die dem Leben seinen größten Zauber verleihen und uns die Kraft und innere Stärke verleihen, einfach alles zu erreichen. In diesem Sinne wünsche ich
Ihnen ein inspirierendes Leseerlebnis.

Dr. Nadja Rosmann

Herausgeberin »inspire!«

Vorwort

1980 stieg ich aus der Geschäftsleitung eines großen internationalen Unternehmens aus und wechselte an die Universität, wo ich mich mit Begeisterung in das nächste Abenteuer stürzte: mich von dem praktizierenden Manager, der ich gewesen war, in einen Lehrer für derzeitige und künftige Führungskräfte zu verwandeln. Im Sommer jenes Jahres bereitete ich mich auf meine neuen Pflichten vor und studierte etwa 150 Bücher über Führung, Strategie und die Voraussetzungen zur Leitung erfolgreicher Unternehmen. Ich freute mich darauf herauszufinden, was führende Denker und Experten zu diesem Thema zu sagen hatten. Das Ganze hinterließ bei mir jedoch ein leises Befremden. In diesen Büchern stand wenig von dem, was ich in den vorangegangenen 14 Jahren in meiner leitenden Stellung erlebt hatte.

Da ich kein Lehrbuch fand, das die Dinge so darstellte, wie ich sie erlebt hatte, verfasste ich selbst eins. Es trug den Titel Managerial Moxie und beschrieb den Weg, den mein eigenes Team zurücklegt hatte, um ein angeschlagenes Unternehmen namens Manpower Limited wieder flott zu machen und zu einem weithin anerkannten Unternehmen von Weltrang aufzubauen. Mit 496 Seiten voller komplexer Diagramme, Tabellen, Formeln und Theorien wog es mehr als ein halbes Kilogramm. Managerial Moxie hielt sich an die Sprach- und Schreibgewohnheiten, die im akademischen Bereich gelten. Dazu gehören ausgedehnte Recherchen, die empirische Überprüfung von Theorien, Doppelblindstudien und die Überprüfung durch Fachleute, die das Material in diversen Gremien so lange begutachten und bestätigen, bis es in einen offiziellen Lehrplan aufgenommen werden könnte. Mir wurde klar, dass ich in diesem Korsett ein unnötig kompliziertes Buch über ein eigentlich ganz einfaches Thema geschrieben hatte. Unsere akademischen Einrichtungen schaffen manchmal eine komplizierte, abgespaltene Kunstwelt, die kaum noch die Realität abbildet.

Seit damals habe ich 14 Bücher geschrieben und darin Theorien zu entwickeln gesucht, die das Wesentliche des bewussten Führens und eines inspirierenden Lebens erfassen. Ich habe beobachtet, dass Führungsqualitäten nicht aus äußeren Gegebenheiten erwachsen, sondern in uns selbst entspringen, in Herz, Geist und Seele. Von diesem inneren Prozess werden andere inspiriert, die wiederum andere inspirieren, die wiederum all jene inspirieren können, mit denen sie in Berührung kommen – bis schließlich eine inspirierte Welt entsteht. Das ist Einssein in Aktion.

In Hunderten von Seminaren, Workshops, Coaching- und Beratungsprojekten auf der ganzen Welt hat sich schließlich das Gedankengebäude herausgebildet, das wir Higher Ground Leadership® nennen und das – von vielen Beteiligten im Lauf der Jahre überarbeitet und verfeinert – die Grundlage meiner und unserer Arbeit als Lehrer und Unternehmensberater geworden ist. Es beruht auf sechs Grundbegriffen, die wir die CASTLE-Prinzipien nennen. Sie sind zwar im Laufe der Zeit Tausenden von Menschen vermittelt und von ihnen umgesetzt worden, aber sie lagen noch nicht in prägnanter Form als Buch vor. Bis jetzt. Was Sie in Händen halten, ist eben dieses Buch.

Je länger ich in dieser Welt lebe, desto klarer sehe ich: Es ist gar nicht so kompliziert, ein inspirierendes Leben zu führen und die Welt lebenswerter zu machen. Es ist sogar sehr einfach, und alles, was wir dazu wissen müssen, lässt sich auf diesen kurzen Nenner bringen: Wir sind eins, und die Welt wird besser, wenn wir einander lieben und die Wahrheit sagen. Das kann man als tief metaphysische Aussage sehen (wozu ich Ihnen Mut machen möchte, auch wenn das nicht meine vorrangige Absicht ist) oder als ganz pragmatische Beschreibung der Wirklichkeit.

Folglich ist dieses Buch viel schmaler geworden als meine früheren. Wenn ich einen Markt für so etwas sähe, würde ich vielleicht ein Buch mit nur einer Seite schreiben, in dem nur stünde: „Wenn wir verstehen, dass wir eins sind, und einander lieben und die Wahrheit sagen, werden wir mehr Inspiration und Erfüllung finden und in einer besseren Welt leben.“ Wie schade, dass es keine Tradition der Ein-Seiten-Bücher gibt! Der jüdische Weise Hillel schrieb im ersten Jahrhundert: „Was dir verhasst ist, das tu keinem anderen an. Das ist das ganze Gesetz. Alles Übrige ist Kommentar.“ Alle großen Menschheitslehrer haben schon immer ungefähr dies gesagt: Wir sind eins. Liebt einander und sagt die Wahrheit. Aber es muss immer wieder und in der Sprache jeder neuen Generation gesagt werden.

Blaise Pascal schrieb einmal: „Dieser Brief ist länger geworden als sonst. Ich hatte nicht die Zeit, ihn kurz zu halten.“ Ich dagegen hatte genügend Zeit, dieses Buch einfach und kurz zu halten. Über das Einssein, die Liebe und die Wahrhaftigkeit hinaus werde ich hier noch vier weitere Wesenszüge eines inspirierenden Lebens vorstellen, alles in allem sechs. Und es ist wirklich so einfach!

Ich versteige mich nicht zu der Behauptung, dass es leicht sei, einander zu lieben und die Wahrheit zu sagen. Aber es ist ein einfaches Prinzip. Und wenn wir einander lieben und die Wahrheit sagen, sind wir eins. Dieses Buch wird im Kern erörtern, wie das zu verstehen ist und wie man es leben kann.

Am Schluss eines Briefes an einen Kollegen schrieb C. G. Jung: „Theorien führen zu nichts. Bemühen Sie sich, einfach zu sein und immer den nächsten Schritt zu tun ... Steigen Sie also vom Berg herunter ... und folgen Sie Ihrer Nase. Das ist Ihr Weg, und es ist der geradeste.“ So habe ich auch die CASTLE-Prinzipien entwickelt und dieses Buch geschrieben. Ich hoffe, es wird Ihnen ein Führer sein auf Ihrem Weg zum Einssein und zu einem neuen, bewussten Führungsstil.

Lance H. K. Secretan

Ontario, Kanada

im Frühjahr 2006

CASTLE steht für: Courage – Mut; Authenticity – Echtheit; Service – Dienen; Truthfulness – Wahrhaftigkeit; Love – Liebe; Effectiveness – Wirksamkeit. Siehe unten, Kapitel 4 ff.

Einleitung

Dieses Buch beschreibt, wie wir immer mehr in ein atomistisches Schubladendenken hineingeraten sind (ich verwende dafür die Begriffe „Atomismus“ und „Getrenntsein/Trennung“ oder „Separierung“) und wie wir zu einem ganzheitlichen Denken zurückkehren können, das uns in unserem Leben und in unseren Führungsaufgaben einen wahren Sinn zurück gibt. (Dafür werde ich Begriffe wie „Ganzheitlichkeit“ „Holismus“ oder „Einssein“ verwenden.)

Das New Oxford Dictionary definiert Holismus als …

jene Theorie, die die Teile eines Ganzen als so innig miteinander verbunden sieht, dass sie nicht unabhängig vom Ganzen existieren können und nur im Hinblick auf das Ganze zu verstehen sind, weshalb das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.

Atomismus ist im Gegenzug …

ein theoretischer Ansatz, der davon ausgeht, dass ein Ganzes durch Zergliederung in unterscheidbare, selbstständige Bestandteile verstanden werden kann.

Im ersten Teil dieses Buches, „Die Kunst des Einsseins“, beschäftigen wir uns mit dem Umstand, dass sich in unserer Generation ein neues, starkes Verlangen nach Einheit abzeichnet. Ich werde aufzeigen, dass der Fortschritt in Technik und Kommunikationsmedien diesem Trend erheblichen Vorschub leistet und was eigentlich hinter dem Verlangen steht: die Sehnsucht nach der mythischen, geheimnisvoll magischen Welt der Einheit, die unser Erlebnisraum war, bis mit den Ideen der Philosophie und der Naturwissenschaften der Gedanke der Trennung aufkam. Gespür für dieses Einssein – das ist es, was wir uns bei unseren Führungseliten wünschen und wovon wir bei unseren eigenen Führungsaufgaben im Tiefsten geleitet sein möchten.

Im zweiten Teil, „Die Praxis des Einsseins“, erkunden wir, wie wir unser ursprüngliches Gefühl von Einssein zurückgewinnen können, wenn wir uns ganz auf die CASTLE-Prinzipien Mut, Echtheit, Dienen, Wahrhaftigkeit, Liebe und Wirksamkeit einlassen, wenn wir sie leben und wenn darin die Einheit und Verbundenheit aller Menschen und Dinge sichtbar werden kann.

Jedes große Manifest ist wie die Perle in der Auster etwas Kostbares und Schönes, das als Reaktion auf eine Störung entstand. Die Unabhängigkeitserklärung, die Magna Charta, die Charta 77 oder die kanadische Charter of Rights and Freedom sind solche Reaktionen auf quälende Gefühle des Getrenntseins und die im gleichen Maße zunehmende Sehnsucht nach Einheit. Es sind Beschreibungen offenbar gewordener Probleme, rückblik-kend verfasst, und dies häufig in Worten von inspirierender Kraft. Nach diesem Verfahren – unsere Schritte zurückverfolgen, bis erkennbar wird, was wir eigentlich wollten – sind auch die CASTLE-Prinzipien entstanden.

Wie alle grundlegenden Dinge sind sie einfach und uns allen wohl bekannt. Jetzt kommt es darauf an, nicht mehr nur über sie zu reden, sondern sie ins Werk zu setzen – sie wirklich zu leben und nicht nur Anderen erzählen, dass sie sie leben sollen. Wenn wir diese Grundprinzipien tatsächlich mit Leben erfüllen, werden sie uns und Andere zutiefst verwandeln und inspirieren.

Sie werden hier nichts Neues zu lernen finden, keine große Theorie, keine Pioniertat, keine Gleichung, die endlich alles erklärt. Es geht um Wissen, das wir bereits in uns tragen. Irgendwann haben wir es auch einmal gelebt, meist in jüngeren Jahren. Jetzt haben wir es vielleicht verloren und wünschten es zurück. Nehmen wir als Beispiel das CASTLE-Prinzip Courage – Mut. Als wir beim Spiel des Lebens noch nicht so viel eingesetzt hatten – keine Darlehen für Haus und Wagen, keine gehobene Position, an die wir uns klammern –, sind wir von Natur aus wagemutiger gewesen. Es war nicht gar so schwer, unsere Wahrheit auszusprechen und danach zu leben. Mit den Jahren und dem wachsenden Berg von Pflichten und Besitztümern, wurden wir zynischer und ängstlicher. Die Kraft und die Leidenschaft, aus denen unser Mut sich speiste, sind versickert.

Dieses Buch möchte Sie deshalb anregen, sich an Ihre besten Zeiten zu erinnern und wieder so zu handeln und zu leben wie damals. Wir werden uns gegenseitig inspirieren und die Welt nicht mehr als Ansammlung von Teilen, sondern als Einheit sehen, wenn wir nach den CASTLE-Prinzipien leben.

Ich habe diese Prinzipien nicht entdeckt. Sie haben mich entdeckt. Ich habe Menschen gefragt, was aus ihrer Sicht die Merkmale funktionierender Beziehungen sind, zu Hause und bei der Arbeit, in Politik, Religion und Wissenschaft, in unserer Ehe, unter Angehörigen und Freunden. Dabei zeigte es sich, dass Menschen am wenigsten von Anderen halten, wenn diese nicht mutig, authentisch, bereit zu dienen, wahrhaftig, liebevoll und effektiv sind. Dabei spielte es keine Rolle, ob es sich um Unternehmensführer, Hausfrauen oder Sportler handelte und welchen gesellschaftlichen Status oder welche Herkunft sie hatten.

Meine Kollegen und ich haben festgestellt, dass die Vorstellungen von sinnvoller und befriedigender Arbeit sich bei Menschen verschiedener Gesellschaftsschichten oder unterschiedlicher kultureller Herkunft kaum unterscheiden. Das bestätigt eine 2005 von Sirota Survey Intelligence durchgeführte Befragung, die zu folgendem Ergebnis kommt: „Mehr als die Hälfte der im Personalbereich Tätigen geht irrtümlich davon aus, dass Menschen unterschiedlicher Generationen, Kulturen und Länder sehr unterschiedliche Erwartungen haben, was ihre Arbeit angeht. Die allermeisten Beschäftigten überall auf der Welt stellen unabhängig von Alter und kultureller Orientierung drei Grunderwartungen an ihre Arbeit.“ Das sind:

image Erfolg. Wir wollen stolz auf unsere Arbeit sein können.
Also: Eins sein mit dem, was wir tun;

image Freundschaft. Wir wollen positive und produktive Beziehungen zu unseren Kollegen erleben.
Also: eins sein mit Anderen;

image Gerechtigkeit. Wir wollen in Dingen wie Gehalt, Prämien und Arbeitsplatzsicherheit fair behandelt werden.
Also: Arbeitseinsatz und Ertrag sollen eins sein.

Diese Erkenntnis basiert auf der Befragung von etwa 3,5 Millionen Beschäftigten in Hunderten von Betrieben aller Branchen. Jeffrey Saltzman, der Geschäftsführer von Sirota, sagt dazu: „Die Annahmen mancher Manager über Unterschiede zwischen Generationen und Kulturen mögen außerhalb der Arbeitswelt eine gewisse Berechtigung haben, aber wer sich in der Arbeitswelt von solchen Gedanken leiten lässt, ist einem Mythos aufgesessen. Geht ein Manager beispielsweise davon aus, dass Mitarbeiter der Generation X ganz besondere Bedürfnisse haben, wird er Strategien entwickeln, die sich an dieser Annahme und nicht an den realen Erwartungen dieser Menschen orientieren. So vergeudet er nicht nur Zeit und Mittel; er riskiert auch, dass die Annahme sich selbst bestätigt und ein Teufelskreis entsteht.“

Tatsache ist, dass wir eins sind und dass alle Bemühungen, die Menschen mit allerlei Erbsenzählerei auf Schubladen zu verteilen, nur einem überholten und hinderlichen Separierungsdenken Vorschub leisten.

So liegt der Gedanke nahe, dass wir nur das Gegenteil all dessen leben müssen, was uns behindert – das Gegenteil von Mangel an Mut, von Unechtheit, von fehlender Bereitschaft zu dienen, von Unaufrichtigkeit, Lieblosigkeit und Ineffektivität –, um unsere Stärken hervortreten zu lassen, mit denen alles zu bewältigen ist. Dieser Gedanke war die Geburt der CASTLE-Prinzipien.

Wenn ich diese Prinzipien im Folgenden erläutere, plädiere ich gleichzeitig für ein grundlegend neues Verständnis von Führung nicht nur in der Arbeitswelt, sondern im Leben überhaupt. Warum bleibe ich nicht bei der gewohnten Unterscheidung von „Arbeit“ und „Leben“? Weil sie unnötige Zersplitterung und Abgrenzung mit sich bringt. Arbeit und Leben sind nicht getrennt, weil es in Wirklichkeit nur eins gibt, und das nennt man Leben. Arbeit ist einfach ein Teil davon. Das endlose Ringen um einen Ausgleich, um ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben kann zu nichts führen, weil der Gegensatz nicht existiert. Die modernen Kommunikationswege, die Globalisierung der Arbeit, die vollkommene Veränderung dessen, was wir Arbeit nennen, und die zunehmende Vermischung der Kulturen unterstreichen das. Alle Bemühungen um „Gleichgewicht“ zeigen nur unseren Hang zum Separierungsdenken. Wir werden das Leben wieder als Einheit wahrnehmen, wenn wir uns als bewusste, inspirierende Führungspersönlichkeiten verstehen und uns bemühen, ein nicht zersplittertes Leben zu führen. Die Frage ist also nicht, wie wir Arbeit und Leben ins Gleichgewicht bringen, sondern wie wir aus der Erkenntnis, dass alle Teile in Wirklichkeit eins sind, ein ganzheitliches Leben führen.

Dieses Buch wurde für Menschen geschrieben, die in irgendeinem Bereich des Lebens – als Manager oder Berater, Teamleiter, Firmenchefs oder Personalfachkräfte, als Eltern, Lehrer, Coaches, Workshop- und Seminarleiter, als Beamte, Geistliche, Mitarbeiter von Non-Profit-Organisationen oder Therapeuten – Führungsverantwortung tragen. Also für alle, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, zu dienen, zu führen und anzuleiten. Es möge ihnen helfen, ihr Leben aufzuwerten und mehr Sinn darin zu finden.

Ich habe viele aufschlussreiche Beispiele von Menschen und Organisationen eingeflochten, die mit Hilfe der CASTLE-Prinzipien ein Gespür für die Einheit des Lebens bekommen haben. Dieses Buch ist in mancher Hinsicht ein praktischer Leitfaden. Aber wir könnten es auch eine Sammlung von Geschichten nennen – Geschichten über herausragende Menschen, die sich in ihrem Alltag an Gedanken und Theorien orientieren, die wahrhaftig funktionieren.

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Erster Teil

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DIE KUNST DES EINSSEINS

Kapitel
1

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Einssein – der neue Imperativ

Wir haben lange in der Illusion gelebt, wir existierten gesondert und getrennt. Schmerz und Traurigkeit zeigen uns an, dass sich etwas Trennendes zwischen uns und das, was wir lieben geschoben hat. Begeisterung und Freude zeigen an, dass wir mit dem Geliebten eins sind. Alles Schwierige und alles Gelingen lässt sich so erklären.

Wenn wir uns in jemanden verlieben, ist es so, als wären wir eins: zwei Seelen, eine Flamme. Das Gefühl täuscht nicht: Wir sind eins.

Wenn wir etwas wirklich sehr gern tun oder etwas unser Herz höher schlagen lässt, fühlen wir uns eins damit, und wir sind es.

Wenn uns die Gefährdung der Natur oder die zunehmende Gewalt in der Welt Schmerzen bereitet, dann deshalb, weil wir die Schmerzen der Opfer mitempfinden. Und wir empfinden sie mit, weil wir eins sind.

Wenn wir keinen Frieden haben, dann deshalb, weil wir vergessen haben, dass wir zueinander gehören.

Mutter Teresa

Stellen Sie sich einen klaren, sonnigen Tag vor. Sie machen genüsslich Rast in Ihrem Lieblingsbistro, natürlich draußen unter einem Sonnenschirm. Der leckere Krabbencocktail, den Sie bestellt haben, wird eben gebracht, und Sie bestaunen die herrlich angerichtete Pracht. Sie wissen die Künste des Kochs in diesem Bistro wirklich zu schätzen, und wie immer, wenn Ihnen etwas begegnet, worin Kreativität oder souveränes Können zu spüren sind, regt sich in Ihnen die Frage: „Wie machen die das bloß?“ In diesem Fall interessiert es Sie, woher die Köstlichkeiten kommen, wie man es schafft, sie so wunderbar anzurichten, und was überhaupt alles dazugehört, damit so etwas Köstliches auf den Tisch kommen kann. Unwillkürlich wandern Ihre Gedanken zum Meer, zu Seefahrt und Fischerei. Immerhin lebt eine Milliarde Menschen in einem 100 Meilen breiten Streifen entlang der Meeresküsten. Viele dieser Menschen sind für ihren Lebensunterhalt auf das Meer angewiesen, und für alle ist es wichtig, dass Meer und Land in einem stabilen Wechselverhältnis zueinander stehen.

Die weltweite Krabbenproduktion hat in den vergangenen fünfzehn Jahren einen enormen Zuwachs erlebt. Sie stieg von 2,9 auf 4,5 Millionen Tonnen pro Jahr, wobei Asien die wichtigste Erzeugerregion ist. Thailand, heute der größte Einzelproduzent, nimmt jährlich zwei Milliarden Dollar aus dem Krabbenexport ein. Allein die Bürger der USA verbrauchen Krabben im Wert von vier Milliarden Dollar jährlich, 88 Prozent davon werden importiert. Die Hälfte der weltweiten Krabbenproduktion stammt inzwischen aus Zuchtfarmen, und die Preise sind in den vergangenen zehn Jahren um die Hälfte gefallen.

Aber um Krabbenfarmen anzulegen, muss man Mangroven abholzen. Die tropischen Küsten der Welt waren einst zu mehr als drei Vierteln mit Mangrovenwäldern bewachsen. Heute sind es weniger als 37 Prozent. Vor gerade einmal 50 Jahren war der Indische Ozean ringsum von endlosen Mangrovenwäldern eingefasst – von sumpfigen Regenwäldern, die sich in den flachen Berührungszonen von Land und Meer ansiedeln. Mangrovenwälder sind Treibhäuser der Artenvielfalt. Sie bergen einen schier unglaublichen Reichtum an Salzwasser liebenden Bäumen, Farnen und Sträuchern. Hunderte von Vogelarten leben in den Mangroven, Meereslebewesen sind hier sehr zahlreich – Plankton, Weicht- und Schalentiere ebenso wie Fische –, und daneben tummeln sich Krokodile, Affen, Wildkatzen, Eidechsen, Meeresschildkröten.

Mit der wirtschaftlichen Expansion und Diversifikation einstiger Entwicklungsländer sind nicht nur Mangrovenwälder, sondern auch schützende Dünen und Korallenriffe immer weiter zurückgedrängt worden. An ihrer Stelle sind nicht nur Krabbenfarmen, sondern auch Sandstrände entstanden, was wiederum einen enormen Zuwachs an Tourismus und unzählige Hotelneubauten zur Folge hatte und überhaupt die küstennahen Landstriche mitsamt den Städten grundlegend verändert hat.

Als Fischer rund um den Indischen Ozean sich am Morgen des 26. Dezember 2004 auf den Weg zu ihren Booten machten, fiel ihnen schon unterwegs auf, dass nirgendwo wilde Tiere zu hören oder zu sehen waren wie sonst immer, aber sie dachten nicht weiter darüber nach. Sie machten sich an die Arbeit und stellten erstaunt fest, dass an diesem Tag ein ungewöhnlicher Fischreichtum herrschte – an Makrelen, Tintenfischen, Red Snapper, Sardinen, White Snapper. Sie hatten noch nie solche Massen in solcher Vielfalt erlebt. In Mengen kamen sogar Fische vor, die in diesen Gewässern sonst kaum zu finden sind, zum Beispiel Gelbe Stachelwelse und Tigerfische.

An diesem Morgen jubelten die Männer über die Fülle an Fischen, und da der Überfluss nicht lange anhalten konnte, holten sie mit ihren Netzen so viel ein, wie die Boote trugen. Zumal in den drei vorangegangenen Wochen ein seltsamer Fischmangel geherrscht hatte – das Meer schien irgendwie tiefer als sonst gewesen zu sein.

Jetzt dagegen schien das Wasser abzulaufen, schneller und weiter, als man es je gesehen hatte. Korallenriffe tauchten auf, die sonst weit unter der Wasseroberfläche lagen. Irgendetwas sehr Merkwürdiges geschah hier. Eigentlich hätte jetzt Flut sein müssen, aber das Wasser zog sich zurück. An Land achtete kaum jemand darauf, dass der Strand einen Kilometer breiter geworden war als sonst und überall Boote im nassen Sand lagen.

Aber in der Ferne tauchte eine schwarze Wasserwand auf, die sich mit hoher Geschwindigkeit näherte. Der Tsunami riss 300.000 Menschen in den Tod. Außerdem fielen dem nachfolgenden Chaos allein in Indonesien und Sri Lanka eine Million Arbeitsplätze zum Opfer.

Überall da, wo es Mangrovenwälder gab, waren die Folgen weniger verheerend, zum Beispiel in Pichavaram und Muthupet in Südindien. Auch nah am Epizentrum des Bebens, auf der indonesischen Insel Nias, waren die Menschen von Mangroven geschützt. In Burma und auf den Malediven blieben die Schäden geringer, weil Mangroven und Korallenriffe hier noch weitgehend intakt waren.

Sie in Ihrem Bistro denken vielleicht, der Krabbencocktail, die Weltmarktpreise für Krabben, Freunde im Urlaub, das Schweigen der Tiere, Mangroven, Arbeitslosigkeit, Tsunamis und Tod und Zerstörung in zwölf Ländern seien Dinge, die nichts miteinander zu tun haben. Aber wir sind Teil eines universalen Gewebes. All diese einzelnen Phänomene sind zwar unsichtbar, aber sehr tief und fein miteinander verwoben. Sie sind eins.

Was ich hier geschildert habe, ergibt bei Weitem noch kein vollständiges Bild aller möglichen Folgen und Hintergründe des stetig wachsenden Krabbenhungers, und wir werden sie vielleicht nie alle kennen oder die Verbindungen ziehen, die sie erkennbar machen würden. Aber wir können den Gedanken des Einsseins verinnerlichen und unser Leben so einrichten, dass die heilige Verbundenheit aller Dinge berücksichtigt ist und die Auswirkungen unseres Handelns auf das Ganze bedacht sind.

Wenn wir Verantwortung an dieser Stelle in unserem Herzen entspringen lassen, dann wird alles weitere sich von selbst ergeben.

Das Getrenntsein beenden

Nach Erkenntnissen des Wirtschaftsforschungsinstituts The Conference Board empfinden 40 Prozent der Beschäftigten keine Verbundenheit mit ihrem Unternehmen, und zwei Drittel identifizieren sich nicht mit den geschäftlichen Zielen ihrer Arbeitgeber oder sehen keinen Anlass, sie darin zu unterstützen. Etwa 25 Prozent kommen nur des Gehaltes wegen zur Arbeit. Eine Studie an einer Universität im Mittleren Westen ergab, dass psychische Probleme bei den Studenten zwischen 1988 und 2001 drastisch zugenommen haben. Die Zahl der Studenten, die wegen Depressionen Hilfe suchen, hat sich verdoppelt, die Zahl derer, die an Selbstmord denken, sogar verdreifacht. Nach Berechnungen des National Institute of Mental Health müssen wir davon ausgehen, dass 13 Prozent der US-Bürger zwischen 18 und 54 Jahren – das sind 19 Millionen Menschen – an Angststörungen leiden und 9,5 Prozent an depressiven Störungen. Ähnliche Studien gibt es aus vielen Regionen der Erde. Ja, die Trübsal und das Unglück des Getrenntseins haben einen hohen Preis.

In den vergangenen Jahren ist uns immer deutlicher bewusst geworden, dass das Gefühl von Getrenntsein nicht nur der Realität widerspricht, sondern auch Krankheiten des Körpers und – noch schlimmer – der Seele mit sich bringt. Dabei ist uns zugleich bewusst geworden, dass die Welt kleiner, vernetzter und integrierter geworden ist. Sehnsucht nach Einheit und die Erfahrung von Einheit sind, wie wir noch sehen werden, nichts Neues. Aber heute spüren wir überall auf der Welt mit neuer Dringlichkeit, dass es Zeit wird, zum Einssein zurückzukehren. Gemeinschaft wird immer wichtiger, Individualismus ist bereits Geschichte. Die Wirklichkeit – neu für manche, Alltag für andere – ist, dass wir eins sind.

Wir sind vielfältiger verbunden, als uns bisher klar war. Die Brauerei Anheuser-Busch, die Reis aus Missouri zum Brauen ihrer Biere verwendet, war sehr beunruhigt, als bekannt wurde, dass die Firma Ventria Biosciences in Missouri genmanipulierten Reis anbauen wollte, der sogar menschliche Gene enthält. Mit den zusätzlichen Genen produziert die Pflanze zwei Eiweißstoffe, aus denen Ventria Medikamente gegen Verdauungsstörungen herstellen will. Die Brauerei befürchtete, dass genmanipulierter Reis in die eigenen Anbaugebiete einwandern und zuletzt das Bier verändern könnte. Als die Brauerei schließlich ankündigte, sie werde Reis aus Missouri boykottieren, wenn die Pläne für Gen-Reis umgesetzt würden, beschloss Ventria, den Gen-Reis anderswo anzubauen. Das ist die Wirklichkeit: Alles in unserem Leben ist vernetzt. Wir sind eins.

image Wenn wir Lieferanten gnadenlos unter Druck setzen, damit sie mehr Service und bessere Qualität zu niedrigeren Preisen liefern, treiben wir sie letztlich in den Ruin, und dann verlieren beide Seiten. Erzeuger und Verbraucher sind eins.

image Nach einem bitteren Streit mit unserem Ehepartner ist nicht nur die Gegenseite verletzt, sondern wir selbst sind es auch, weil unsere Beziehung – unser Einssein – dabei belastet wird. Das schadet unserer Partnerschaft und deshalb uns beiden, aber auch unseren Kindern und Freunden, unserer Arbeit, unserer Gesundheit. Wir fühlen uns nicht mehr wohl.

image Wenn ich meine leere Coladose während der Fahrt aus dem Wagenfenster werfe, bilde ich mir vielleicht ein, dass sie jetzt nicht mehr zu meiner Welt gehört, aber da irre ich mich. Wenn Millionen andere das auch so machen, gefährden wir die Flüsse und das Grundwasser und damit unser Trinkwasser. Die Erde ist kein offenes, sondern ein geschlossenes System.

image Wenn ich meine Angestellten, Kunden oder Lieferanten betrüge und bestehle, denke ich vielleicht, dass ich damit durchkomme. Aber auch das stimmt nicht, wie die zunehmende Zahl der Prozesse gegen korrupte Firmenbosse zeigt.

image Wenn wir einem Kind Mut machen, etwas Besonderes auf die Beine zu stellen, verändern wir die Welt. Wir sind eins.

In diesen und vielen anderen Beispielen, die ich noch schildern werde, sind stets Ursachen und Wirkungen zu erkennen. (Das sind die Begriffe, die wir im Westen verwenden; im Osten würde man von Karma sprechen.) Ein Handeln ohne Folgen gibt es nicht, nirgendwo. Wir sind eins.

Das Ausmaß der Selbsttäuschung, die durch unseren Glauben an Getrenntheit erschaffen und in der wir die Bereiche unseres Lebens als voneinander isoliert betrachten, ist wirklich atemberaubend. Denken wir an Bernie Ebbers, den früheren Geschäftsführer der Firma WorldCom, der im Alter von 63 Jahren überführt und zu 25 Jahren Haft verurteilt wurde, weil er den größten Fall von Veruntreuung in der Geschichte der Vereinigten Staaten eingefädelt hatte – mit elf Milliarden Dollar Schaden. Seine Anwälte versuchten als mildernden Umstand geltend zu machen, dass er von dem ergaunerten Geld sehr reichlich an Wohltätigkeitsorganisationen gespendet hatte! Dahinter steht ein mentaler Zaubertrick, der das Stehlen mit der einen Hand und das Austeilen mit der anderen als zwei getrennte Dinge erscheinen lassen will. Diese Illusion setzen wir fort, wenn wir beispielsweise glauben, wir könnten anderen schaden, ohne uns selbst zu schaden. Tatsächlich ist es ganz anders. Wenn wir einen Kunden verprellen, schaden wir uns selbst – grundsätzlich deshalb, weil wir in ein und derselben Welt leben, und in diesem Fall zusätzlich dadurch, dass wir einen Kunden verlieren.

Die Illusion besteht darin zu glauben, das jeder Einzelne für sich existiere: dass der Kaugummi, den ich im Kino unter den Sitz klebe, dadurch aus meiner Welt verschwunden ist; dass der Ärger, den ich an Ihnen auslasse, anschließend Ihr und nicht mehr mein Problem ist; dass meine Abteilung oder meine Firma etwas ganz anderes ist als Ihre; dass ich, wenn ich einen Konkurrenten niedermache, nur gewinnen kann und die unangenehmen Folgen seine Sache sind. Die Illusion sagt, dass unser Handeln und wir selbst verschiedenerlei sind, dass wir voneinander, von anderen Regionen, anderen Kulturen, anderen Religionen, anderen Firmen und anderen Überzeugungen getrennt existieren. Und wenn wir entsprechend handeln, indem wir beispielsweise unseren Kunden einen armseligen Service bieten oder Angestellte ausbeuten, erzeugen wir immer mehr Getrenntheit.

Die Menschen fühlen sich der Geschäftswelt immer mehr entfremdet, und das ist für das Wirtschaftsleben nicht förderlich. Allenthalben zeigt sich mit zunehmender Deutlichkeit, dass es tatsächlich nur Einheit gibt und nichts gesondert oder für sich existiert. Schon Martin Luther King hat gesagt: „Ungerechtigkeit irgendwo bedroht die Gerechtigkeit überall.“

Um leben zu können, muss ich atmen. Wenn keine Luft mehr da ist, bin ich auch nicht mehr da, deshalb bin ich eins mit der Luft. Im gleichen Sinne sind auch das Wasser und ich eins. Das Wasser und die Luft und Sie und ich – wir sind allesamt eins, denn wir existieren in wechselseitiger Abhängigkeit. Wir und ausnahmslos alles ringsum sind eins.

Die Welle ist nicht vom Meer getrennt. Der Sauerstoff im Wassermolekül ist nicht vom Wasserstoff getrennt. Die Welle ist nicht vom Teilchen getrennt. Ich bin nicht von Ihnen getrennt. Nichts ist von irgendetwas getrennt. Wir sind eins.

Transparenz macht
das Ganze erkennbar

Firmen, Regierungen, Gesundheits- und Bildungseinrichtungen, Strafvollzug, Wohltätigkeitseinrichtungen, Verbände und religiöse Gruppierungen werden heute genauer beobachtet als je zuvor und agieren zunehmend in dem Bewusstsein, dass sie für ihr Tun Rede und Antwort stehen müssen, weil alles früher oder später unter die Lupe genommen wird, in den Medien erscheint und womöglich vor einem Untersuchungsausschuss landet. „Innere Angelegenheiten“ sind Geschichte. Der Sarbanes-Oxley-Act in den Vereinigten Staaten und der als Basel II bekannte internationale Kapitalstandard der Europäischen Union sind nur zwei von etlichen neuen Initiativen, die eine Änderung der Spielregeln anstreben und im Wirtschaftsleben Offenheit und Fairness unabdingbar machen wollen.